EPC系列 如何创造EPC项目的赢利空间？
作者：华体会竞猜
EPC模式因其在项目投资控制、工期、质量及风险等方面有着不可比拟的优势，成为市场青睐的选择。但对于总承包商而言，EPC项目到底有哪些赢利点，能够使企业愿意承担更多在责任与风险而承接EPC项目呢？
下面我们将从EPC项目的采购分包差价收益、专业方面技术收益、项目管理收益、企业规模效益这4个方面来分析EPC项目的赢利模式。
在EPC项目中，如果由总承包方完全选择采购设备与分包商，基于长期的降低采购成本的理念出发，可以从三个方面来获取差价收益：（1）在采购方式上，可通过多种招标方式合理组合使用来选择分包、供货商，利用供应商之间的竞争来增加价格谈判的优势；（2）与供应商签订长期的框架合作协议;（3）通过一系列分析与采购成本相关的一系列因素来降低材料设备成本。
但是，国内的EPC项目并不全是真正意义上的总承包，有时业主会指定分包商和关键设备供货商，总承包方必须要与其合作。在这种情况下，总承包商既丧失了价格谈判的优势，甚至很多业主指定的国外某品牌关键设备价格远高于市场同种类型的产品，分包商的管控也成为了EPC管理的重难点。在这种情况下，只可以通过前期与业主谈判争取别的方面的利益。
设计控制是EPC项目运行成功与否的关键，绝不可将EPC的设计当作传统设计或设计分包去对待，无论是设计院还是实施工程单位主导的EPC项目，都要充分的发挥设计在EPC总承包中的龙头作用！EPC项目的专业方面技术收益主要来自于对设计的控制 。发挥EPC项目的“专业方面技术收益”需要设计院设计能力的整体提升，设计人员的工作量相比传统设计要大幅度提升。这就需要理念的转变以及机制的配合，如要考虑是不是愿意为设计人员的额外工作支付费用、提供激励，以此促进从“设计师”向“工程师”的身份转变！
对于实施工程单位牵头的EPC项目，要在前期调研工作基础上选择一家设计院作为合作伙伴，并外聘相关设计管理经验比较丰富的专业人才对设计文件进行进度控制和审核，最大限度的减少因为设计工作缺陷所造成的设备采购和现场施工的损失，以弥补自身的设计短板，从源头上确保项目的履约进度、质量与成本在受控状态。
EPC项目的管理收益大多数表现在全过程的项目管理与成本控制上，总承包单位及总包项目部的管理上的水准直接决定了EPC项目能创造多大的管理收益。
无论是真总包，还是假总包，都扩大了企业的营收和财务规模。为企业走向设计-采购-施工一体化的EPC工程总承包奠定了坚实的基础，也为企业进一步转型投资、融资、建设、管理和运营一体化的国际型工程（咨询）公司发展的策略起到了很大的促进作用。
总承包单位通过大量EPC项目的规模效应，可增加银行资信和融资能力，借助PPP投融资方式，可获得更高利润的总承包业务。在PPP模式下，项目企业能直接委托总承包业务，其经济收益肯定要比市场上公开对外招标的项目要更好！
大力拓展EPC项目对企业来说最根本的还是要创造利润与经营效益，实现“做大、做强、做久、做优”的发展目标。EPC项目虽有四大赢利模式，但总承包单位能不能从中挣到钱，是对其工程总承包项目管理能力（人才·体系·技术）的考验！
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