勘察设计企业工程总承包业务组织机构改革实践
作者：华体会竞猜
2017年2月，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，提出要完善工程建设组织模式，加快推行工程总承包、培育全过程工程咨询。随后，国家发展改革委、住房城乡建设部等部门陆续联合发布相关指导性文件，拓展应用场景范围，开展应用试点，为工程总承包模式的推广应用注入了强劲动力。中船第九设计研究院工程有限公司（以下简称“中船九院”）成立于1953年5月，是一家多专业、综合技术强的大型工程公司，是从事工程咨询、工程设计、工程总承包的骨干单位，能承担多类大型项目的工程总承包业务，在中国创建世界第一造船大国中，承担着践行环渤海湾地区、长三角地区、珠三角地区船舶工业规划设计“国家队”的角色。本文对勘察设计行业工程总承包业务发展现状、面临的机遇及挑战等作出分析，并结合中船九院相关探索实践，就新时期勘察设计企业怎么样才能做好工程总承包业务组织机构改革展开深入探讨。
近年来，传统勘察设计行业市场增势放缓，加上从业人员增加，导致市场之间的竞争尤为激烈，勘察设计企业亟须“求变”，以图“破局”。随着深化体制改革的推进和市场规则的逐渐完善，工程总承包业务已慢慢的变成为勘察设计行业实现业务增长的重要来源和拉动传统板块发展的有效手段，大批勘察设计企业发挥综合技术优势纷纷踏上转型之路[1][2]。
相较于施工公司，勘察设计企业在工程总承包模式中具有天然的优势和价值。特别是凭借专业的技术咨询优势，勘察设计企业对建设方的预期和目标理解更为深刻，并且在项目统筹规划方面经验比较丰富，能够从项目初始设计阶段就把材料规格、实施工程技术、成本造价等因素考虑在内，综合运用技术和资源上的优势向业主提出优化建议，从而促进项目整体降本增效。
老旧小区改造，早已从过去的追求“有没有”转而追求“好不好”，但社区更新改造内容庞杂，所涉及的相关要素众多，缺少将“人”的直观感受植入到改造设计的技术方法，缺少应对“居民在宅”生活情况下共性与个性的复杂健康需求易于操作精细化的实施方法；“重新贴皮、生搬硬套”现象严重，扰动和破坏社区本原居住环境，出现“千区一面”的现象，对居民日常生活影响较大。同时，传统改造方式存在流程分段脱节、品质没办法满足居民需求、施工扰民等问题。
2020年3月，住房城乡建设部、国家发展改革委联合印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12号）正式施行，《办法》提出“工程总承包单位理应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由拥有相对应资质的设计单位和实施工程单位组成联合体”，标志着EPC项目承揽资格从单一资质向设计施工双资质转变，在政策层面促进了工程市场设计技术与实施工程技术的融合升级，有利于行业发展。但对于勘察设计企业而言，由技术壁垒打造的竞争优势已逐渐被蚕食，工程总承包行业的市场之间的竞争进一步加剧。因此，如何通过高效平稳的体制运行，对内保证高效率、对外保障高效益，进而实现高质量的业务积累与进步，在竞争中取得优势，是勘察设计企业未来的发展EPC业务面临的重要课题之一。
要想赢得市场，建立一个思想统一且高效运转的团队体系是必须的要件，思想统一是团队建设的核心基础，高效运转是实现价值的根本途径。然而，人作为团队体系的重要载体，具有最大的不确定性，因此相对固定的服务团队是保证项目参与人员思想统一的有效措施。当然，要把团队的思想统一到有利于工程总承包项目开拓和执行上来，要消耗大量的精力。
自EPC工程总承包模式推行实施以来，已有众多勘察设计企业通过项目实践，逐步培养了一批包括设计、采购、施工和总承包项目经理在内的工程总承包专业人才。但对于以勘察设计企业成熟体制为基础孕育出来的工程总承包业务团队体系，因其多为随义务发展需要而逐步形成，在职能归集上较为薄弱，部门呈多点分散式分布，在实际项目执行中具有一定的劣势，具体表现在以下几个方面：一是缺少专门的统筹领导机构，设计、采购、施工各条线职级平行，各部门间人员存在比较大的专业思维矛盾与考核导向差异，导致协同性较弱；二是产业全链条未打通，导致业务流程繁复，信息指令传递传达路径长、易失真，且对口部门不清晰；三是业务执行成果与项目经理或办事人员个人素质相关性强，历史项目经验教训无法指导新项目，项目积累难以形成闭环。
从长远来看，勘察设计企业要想在激烈的工程总承包市场之间的竞争中破局，发挥出优势，围绕工程总承包业务执行所有的环节对自身团队架构进行变革，通过顶层设计建立一套精简高效的运行机制是必经之路。具体方向包括以下三方面：一是建立集中管理中心，出台系列规章制度及操作手册。对内，消除重复冗余的工作内容，明确权责奖罚等管理细目；对外，规范项目实施标准动作，打造企业形象名片。
二是整理总结企业专属数据库、模板库、指标库等经验资料，在此基础上做好有关人员的宣贯培训，以达到业务的积累与提升，同时为后续项目决策提供支撑。
三是权责适当分配，并结合企业自身情况设定绩效评价体系，即以“权责下放”缩短决策路径激励建设目标快速落地，同时以“效益考核”量化工作成果促进项目成员全面成长。
在体系建设之初，针对“先有团队”还是“先统一思想”这个类似“先有鸡”还是“先有蛋”的问题，能够最终靠平台建设，给予目标、考核与相应的政策支持，来培育相对固化的总承包业务服务团队。具体的方式能是牵头成立一个工程总承包业务建设小组负责项目生产标准化探索，或是依托某一个工程总承包项目设置一个生产标准化探索的课题等。
对于大型勘察设计企业来说，在众多组织架构改革方式中，采用“事业部制”进行工程总承包业务的整合，是实现快速平稳变革的方式之一。
事业部的实质是企业内部一个具有经营性质属性的部门，目标是取得既定经营成果。以事业部为核心组织构成的事业部制，是以推动与管控事业部发展从而成就企业总体发展为目标的一套组织运营体制与机制。与“集中决策、集中运营”的直线职能制相比，事业部制可以在一定程度上完成“集中决策、分散运营”，既延续了原有的稳定性，又拥有了良好的适应性。与独立经营的母子公司制相比，事业部不具备独立法人资格，集团总部对事业部的管控具有很大弹性，总部可结合实际发展需要，赋予事业部相应的职权。
同时，事业部制对管理者提出了更高的要求和挑战，核心是保障事业部在相对自主经营且不失控的情况下逐步做大。具体问题包括：怎么来实现总部对事业部“分权有度、管控有道”，避免“一管就死、一放就乱、再管还死、纠结困惑”的局面；总部职能部门如何穿过事业部“权力已下放”这堵墙，有效施行“对口”职能管理。
此外，事业部制会造成管理成本的升高：一方面，事业部相对自主经营、独立核算，对其自身发展结果直接负责，总部职能部门在施行对口职能管理时，存在一定障碍；另一方面，事业部之间的协调成本大量增加，各事业部之间的内部市场交易、总部对事业部提供服务的市场交易和定价会存在纠纷。
对管理者来说，只有打造一个有效的事业部制企业总部，平衡好“集中管理”和“权力下放”的关系，在有限的管理资源中统筹协调，发挥业务单元的协同效应，才能保障和引领各事业部按企业总体发展的策略运行。具体来说，事业部制企业总部的价值大多数表现在分权格局部署，发展驱动，打造企业竞争力，降低公司运营成本、提升公司运行效率，整体发展的策略规划，事业部的业绩与业务管控六个方面[3]。随市场的变迁与业务的发展，总部对于不同阶段、不同状态事业部的管理重点也将发生明显的变化，需在动态研判和调整中维护事业部的良性发展。总部价值的动态变化如表1所示。
中船九院“十四五”发展规划中提出“探索建立集团化管控模式，推进调整总承包管理体系，整合工程总承包内部资源”的目标，以“研发技术、设计咨询和工程总承包”三个业务为中心进行资源整合优化，按照统一规划、分阶段实施的原则，建立高效适宜的生产组织机制。在该理念指导下，中船九院于2022年初成立“总承包运行中心”，遵循工程公司管控模式，整合企业内部资源，采取事业部模式，全力打造设计、采购、施工一体化服务能力，构建以项目管理承包、工程总承包、装备制造为主的事业部管理机构。
“总承包运行中心”模拟工程公司生产组织和管理体系，设立项目运行部和服务中心两类组织机构。其中，围绕“价值创造”理念成立若干项目运行部，作为公司工程总承包、专业承包和项目管理项目生产核心，全面承担公司工程总承包、专业承包和项目管理项目的全过程管理工作；服务中心职责覆盖生产服务计划、采购、费控、技术、前期、质量、安全和后勤保障等方面工作。
“总承包运行中心”在人力资源方面整合了公司原有组织机构中总承包生产运行管理部、工程管理部、经济所采购和费控的部分人员、公司安保部部分人员以及各生产所有意向参与工程总承包的员工。通过近两年的试运行，人员管理和考核分配制度已逐步完善，细化了项目专业和区域分工，形成了较为完善的事业部体系。
“总承包运行中心”的工作职责是代表公司负责全部工程总承包、专业承包和项目管理业务全过程经营和生产管理工作。具体职责包括：负责依据公司经营战略要求承接全公司总承包业务，并协调各方资源全面落实公司对外承诺，全面完成公司下达的各项经营考核指标；负责全公司总承包职能管理工作，全面完成公司下达的各项生产考核指标；负责中心下属各项目运行部生产管理工作，指导并协助公司其他生产院所完成专业承包业务的生产管理工作；在相关职能部门指导下，负责全公司总承包项目的采购生产工作和现场安全管理工作，负责全公司总承包项目的造价费控工作；在人力资源部指导下，建立独立考核体系，落实对各项目运行部的管理、考核和分配；负责配合公司完成上市公司和集团要求的各项合规管理职能工作；负责完成公司领导交办的其他工作。
各项目运行部全面负责公司级重点项目和部门级普通项目的生产运行管理，并承担经营配合工作。项目承接后，由项目所属运行部派任项目经理并统筹做好团队人员规划，确保项目各项工作顺利开展、合格交付。
考虑到当下人员现状和在建项目数量和体量，初步设立“1+4+1”个项目运行部，即一个综合运行部、四个土建运行部和一个专业运行部。计划待时机成熟后，再进行合适的培育裂变。
其中，综合第一运行部重点围绕公司总承包战略发展趋势，承担综合类及其他重要的总承包和项目管理业务；四个土建运行部负责土建类项目，按项目区域和项目类型分别设立，成立初期根据项目特点分配给各运行部若干项目作为过渡，鼓励各运行部间良性竞争，逐步形成具有竞争力的服务团队；专业运行部负责专业类项目，联合公司别的业务部门开展设备、钢结构领域的专业承包业务，并做好VOCs、环境、污染土、废气水等专业总包管理指导工作，拓展工艺、非标、公用设备设计、采购、安装及后期运维服务全过程服务模式。
为尽可能精简机构，服务中心采用“大部制”，分前期经营部、质安技术部和综合管理部，配合总承包运行中心的生产工作。
其中，前期经营部聚焦集团主业设置专业经营团队，负责船厂、研究所、部队类项目经营区域化布局。对外，携手公司项目经理部和各生产所；对内，与六个项目运行部积极努力配合，完成船海类及集团项目的前期报批、市场经营和招投标组织工作。质安技术部负责中心业务贯标体系建设和执行，实施工程技术研究，可替代施工工艺及数字化仿真（BIM）研究和新材料、新设备研究，抽检各项目质量，培训项目经理和技术负责人，提升总承包项目技术水平，负责所有总承包项目的安全检查工作，针对总承包项目安全管理中的风险和制度缺陷提出完善建议，并做监督落实；综合管理部负责总承包项目计划控制、费控动态管理、采购管理、人力资源管理、后勤保障管理等工作，利用信息化平台做好项目实时跟踪工作。
围绕公司对总承包运行中心事业部考核的要求，构建总承包运行中心和运行部二级考核分配办法，建立“中心考核运行部、运行部考核员工”的两级考核分配体系，达到中心和运行部“责、权、利”定位清晰、工作目标明确的目的。
实行总承包运行中心下项目经理负责制，从机制上消除事业部制和项目经理负责制间的壁垒。同时，按照“效益优先、兼顾公平”的原则制定内部规章制度，以项目和团队为单位做考核分配。此外，在运行中心层面设置专项奖励基金，以充分调度员工工作积极性，鼓励多劳多得。
中船九院通过整合成立总承包运行中心，划小考核单元，强化风险管控，建立高效生产组织，为市场化运行的总承包业务团队创造了相对独立的平台。自2022年改革以来，中心各职能逐渐磨合并进入高效运转阶段，尤其是在项目全过程统筹管理的模式下实现了良性循环。一方面，项目全链条人员的思想得以统一，前期经营与项目实施等各阶段积累的经验实现了快速共享，节约了管理成本；另一方面，明确完善的职责分工避免了项目执行的真空地带，进而保障了现场项目实施，团队良好的专业能力和精神面貌得以展现，为后续项目的拓展奠定了优势。截至目前，该机制已助力多个总承包项目落地，2022年总承包业务各项指标均较2021年度有显著增长，其中营收增长45%，增加值提高15%。预计2023年度上述指标将继续保持增长，业务运行质量稳步提升。
今后，中船九院将秉承“创新、拓展、诚信、敬业”的企业精神，坚持为海洋强国建设提供工程服务，以高水平发展为中心，坚持创新是发展的第一动力，持续做强设计咨询、做优工程总承包、做稳新型城镇化，拓展科技产业化和智能工厂数字化平台创新业务，全方面实施“3+2”战略布局，进一步探索组织机构优化空间，为工程总承包业务发展赋能，围绕价值创造，推动总承包板块业务高质量发展，为全面建成具有特色的国内知名、世界一流工程公司不懈奋斗。（本文作者唐一中系中船第九设计研究院工程有限公司副总工程师）
[3]韩鹏飞.事业部制企业总部价值与管控模式探讨[J].管理观察,2018(03):26–28.
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