数字化人力资源（DHR）方法论系列之五：最高级的HR在建人才生态
作者：华体会竞猜
数字化人力资源（DHR）专家，江苏省数字经济商会副秘书长，南京市企业数字化转型研究会副会长兼秘书长，大任智库总经理，江苏省企业数字化转型教练营导师，《数志》主编，江苏省数字化人才联盟执行长，江苏省CDO 俱乐部负责人。
建生态如今已成为热词，那么生态到底是什么？生态型企业又是怎样的呢？在企业生态化发展过程中，一些先知先觉的HR们正在超越原来的定位和职责，探索和打造独特的“人才生态”。本篇DHR“五化”系列的收官之作，我将聚焦分析生态型企业和与之相适配的“人才生态”。
什么是生态呢？生态一词源于古希腊学，意思是指家或者我们的环境。简言之，生态就是指一切生物的生存状态和他们之间和他与环境之间环环相扣的关系。如今，“生态”一词涉及的范畴越来越广，用来定义美、定义文化，此处把它用于经济的范畴。
这里能够理解为：以互为作用力的组织或者个人为基础的经济单位，跟着时间因素的影响，一起发展和相互影响，形成单方向或多方向的圈层经济；圈层之间再链接、重塑、融合，成为新的经济形态，成为一种有规律的组合，即事业、利益、经济共同体。
它超越了传统产业链、平台运营和闭环生态，是涉及人、内容、智能终端等形成新圈层，通过物质、能量、信息的交换，形成一个互为作用一起发展的体系。
生态既然是一个复杂的适应性系统，第一个特征就是它是一个多边市场。多边市场是指通过某个（或者多个）交易买卖平台，使得最终用户形成互动，并通过适当的定价，使市场的每一方都能够参与。即该平台的接入节点至少有两类或以上的异质节点。这里的“多边”有的是直接的供需关系，有的相对间接。利益主体要足够的多，数量级要足够的大，不能只是一个比较单一的合作体。我们日常所说的几大上下游厂商之间的协作联盟不能算生态，因为成员不够多，同时同质性也不够。
生态必须是多门类、多属性、多种族的成员体系。如华为刚发布的操作系统“鸿蒙”，它的生态就包含了OEM设备厂商、第三方APP开发者、华为、SoC芯片厂商、内容服务商等，并且提出了2021年底连接3亿台设备的目标。
竞合关系(co-opetition)是基于合作与竞争结合的经营战略，由商业竞争者合作工作能够收益的思想衍生而来。我们熟知博弈论，就是要不拥有全部，要不空手而归。竞合引领的是正和，即收益总和大于投入总和。
生态里也是竞合的关系，主张的是生态里所有参与方的收益总和大于所有参与方的投入总和。基本来说相互之间既有竞争性，又要有合作性，既有互补关系又能分工协作，类似于生物里的寄生关系。
所谓的封闭系统，就是指与环境间只有能量交换而无物质交换的系统。在量子力学中，封闭系统等于孤立系统；在管理学中，封闭系统是指不受环境影响也不与环境发生相互作用的系统。而开放系统呢，就是指与环境间既有能量交换又有物质交换的系统。这两者的区别就是，在客观世界里封闭系统的存在是相对的，而开放系统的存在是绝对的。
这就是容易理解了，哪怕是一个非常完美的生态，也是有进出有增长。实际上从生物学的角度，天空、大地、海洋也是开放的。我们常常会提到腾讯生态和阿里生态的比较，前者更具开放性。
如果具备了以上几个特点，其实自我内部的市场就足够了。每一个人甚至组织，都有自己的生命周期，例如从幼儿到老年，组织从初期到成熟壮大，不会突然中止，而是以自己的方式不断地变化和生长，就像我们要打造一个百年企业，一定要满足了前三项，才有机会发生。就像人的生命细胞一样，并没有一个叫做“CEO”的细胞告诉其他细胞如何去运作，每个细胞都有自己的功能和使命，确保人的正常运转，生态的“自足进化”就是如此。
企业初创期，由于还未形成规模，且急需利润的增长扩大，将不自觉地陷入竞争型，面向相同的客户，同行之间你多我少，你死我活。而且这种竞争的意识形态会持续很长时间。
随着企业的加快速度进行发展，规模日益扩大，企业逐渐意识到要想获得更大的发展需要的共赢，此时的企业会开始发展盟友、合作者，这时候就进入联盟型。联盟成员之间虽然以共同利益为基础，但联盟与外部仍是竞争关系。
生态型比联盟型更进一步，是将企业真正理解为全社会生态共建中的一员，与所有的利益方、行动方均能找到一致，创造价值。我们仔细研究不难发现，从竞争型到联盟型到生态型，代表的是企业内、外不同价值主体之间的利益关系模式的不断进化。
从企业生态构建的角度，首当其冲就是人才生态，而且是最基础最活跃也是最重要的部分。所谓的人才生态就是指在特定的区域与时间内，所有各类人才群体与其生存环境（包括自然环境、社会环境、经济环境、政治环境和科技环境等）所形成的有机复合体。人才生态里各种要素之间有着很复杂的关系，在企业中这些关系既有上下游人才种群间的知识、能力、经验和劳动成果的传递，也有内部各部门之间的支持和服务。我们大家都知道，人才生态的内在机理是种核效应，即核心人物的影响带动效应。放在企业中就是意味着围绕企业的基本愿景和使命，已经构建了一个具备长期、广泛的文化机制，有竞争也有开放，才可能正真的保证这是一个健康的自循环的企业人才生态。
知识生态是指在特定的时空范围内，由知识资源、知识服务活动、知识创新活动以及他们的交流和协作环境所组成的，借助于知识流动、价值流动、物质流动等功能而形成的开放、动态的知识系统。知识生态是以知识为主体，由知识和知识的载体形成整体。知识生态是动态的，具有自学习、自适应的能力。从狭义的角度，它包括了知识、工具载体、算法。从一个企业的角度，是指企业内部不同的部门之间构成不同的知识资源、知识服务、知识创新，这一系列的知识流动、价值流形成了一个丰富的存量。无论企业角度还是从社会总体角度，知识生态必须更加多元化、多边，不断的开放，才能成为一个流动的生态。
资本是企业扩大再生产的基础。目前资本本身也要跳出突破现有的局限，要建立一个不断流转，能够变现也能增值的系统。这就需要围绕资本生态做布局和构建，包括直接的投资、债券、信贷、资产证券化和权益证券化等，或者一些能够驱动社会资本的围绕企业投入推动的创新金融理财产品和金融活动等。
物资是物资资料的简称。它既包括自然界直接提供的物资财富，又包括经过人的劳动所取得的劳动产品；既包括可以直接满足大家需要的生活资料，又包括间接满足大家需要的生产资料。在公司制作中，主要指的是商品生产过程中所消耗物品的各种生产资料，有设备、设施、工具、物料、易耗品等等。我们的经济活动，生产活动，交易行为都是以这些物资要素的加工、转移、交付等为表现的。物资生态就是指企业围绕生产活动时也要将物资及与物资相关的载体、环境等建立一定的体系，并且保证物资多边、开放的关系体系。
能源亦称能量资源或能源资源。这里只要指能源法中提到的，煤炭、石油、天然气、生物质能和电力、热力以及其他直接或者通过加工、转换而取得有用能的各种资源。因为所有的信息活动和信息交换，都要消耗能源，能源能够变成经济活动体里面的基本要素。能源生态是指要解决能源的分布式的部署，开放式的协作，对能源的智能化管理，包括环境保护等，全部比较好地建立平衡。
首先提到企业的内生态。其实每个企业都有自己的人才形态，无论规模大小。我们大家可以将企业“可用之人”，以紧密程度、劳资关系等维度，分成了核心层、基础层、关联层。
核心层就是指骨干队伍，包括通常所称的决策层、管理层和业务主管级的骨干人员。基础层是企业的一线团队，包括生产基层、营销基层、服务基层等，以“前台”人员为主，也就是面对客户、面向产品或交付服务的第一线和最前端。关联层则是指不在内直接任职，但直接参与公司分工，有较为稳定的合约合作伙伴关系，相对也比较固化的。
在内生态中，一般的做法是：核心层以合伙机制共享公司发展成员；基础层以职员形式实现劳动力价值的贡献与薪酬回报；关联层以合约保障成果与报酬。
企业人力资源的外生态往往容易忽视，其实这一部分人才对公司的作用不可以小看。企业的外生态一般指三类：
第二类是经过本企业认证的社会化人才，比如工程师、设计师、司机、快递员等，前提是被企业认证过的，或者第三方认证的，然后在本企业内的人才库里随机会发生订单的；
第三类是权益纽带的用户群体，比如分级会员啊，KOC/KOL等等，这里基本属于高等级的会员群体，会更加深入参与到企业的设计、制造、交易和服务过程中，可以更多的交互。
对于生态型企业而言，人才外生态的打造更重要。只有通过它才让公司实现“用全社会的人，做全市场的生意”。
企业的人力资源内涵式生态有个慢慢地发展演变的过程，之前我们往往未能意识到这一些要素也是企业人才生态的重要构成。我们大概能将内生态视为三类的复合体：认证平台、协作平台和关系平台。
一是认证平台。通常一类认证平台是某一类人才聚集入口，通过定义能力标准，引导相关人才完成认证流程。高级一点的平台还会有学习导航和训练辅导等等，这类平台在资质、资格上有一定的权威性。如之前的北电认证、西门子认证、微软认证等。
二是协作平台。常见的协作平台主要是智能众包系统，从发单、接单、抢单，整体作业的支撑，节点的记录，评价体系等等一套完成的体系。像猪八戒啊、58同城啊、大任智库孵化的我做网都是这些协作平台。
三是关系平台。关系平台主要是有能力标签、业绩记录，评价积分等等，能让用户在彼此的关系网中可以互动、互认、互评。在关系平台中的佼佼者应该算是LinkedIn，不仅有一度、二度关系识别，还可以互相确认身份技能等，目前在人力资源选人这样的领域得到很好地应用。
创建人才生态，HR们要掌握什么？HR肯定不是万能的，而且HR也是广义的，这是一种能力，董事长可以称之为HR，中高层也可以。所以在这个新型生态里，我们应该掌握很多，又不能太多。
首先，要知道是什么？什么是生态？生态型企业又是如何？人才生态的外延和内涵分别是什么？
其次，我们要懂得怎么做？怎么做呢？简单，从规划、计划、标准、招引、赋能、激励、成长。每一项都与专业有关，每一项都要插上数字化的翅膀。（详情可参考我前面四篇DHR四化都有详细的说明。）
其三，要理解为什么？人才生态是企业生态的第一保障，是最活跃、最革命、最具创造价值的一个生态。我们应该在认知上、方法论上掌握它，也要充分理解它的价值和重要性。
创建人才生态，是企业最大价值所在。也是HR们的业绩皇冠。创建生态企业，必须把人才生态放在第一位。没有人才的生态，让生态企业成了一句空话，为了让梦想照进现实，我们一定要勇于承担，承载这个百年难遇大变革中的特殊使命，创建人才生态！
大任智库是经江苏省工商行政管理部门正式登记注册的民营智库机构，荣获“全国管理咨询行业领军机构”，是业内知名的面向政府、事业和企业单位政策研究、制度创新、管理变革和数字化转型的研究、咨询和培训机构。大任智库由资深专家、高校教授和知名企业家共同创建，成立11年以来，与时俱进推出多项原创方法论。包括战略规划的“三能+531”体系，组织创新的“三台+三阶段”体系，绩效管理的“三元+DIS”体系，薪酬管理的“矩阵宽带”制，文化建设的“85度模式”，品牌建设的“双螺旋”结构，团队管理的“细胞体班组”，以及组织中高层成长的“MAT培训模式”等。
大任智库主导承担了“数字江苏”总体设计、“数字化的经济对江苏产业转型升级对策研究”等省、市重大课题研究，发起创办江苏省级数字化的经济商会和南京市企业数字化转型研究会，发起成立了“江苏省数字化人才发展联盟”、“江苏省数字园区产业联盟”，策划并辅导建设了智能制造平台“我做网”和智能零售平台“神器六国”。大任智库帮助城市轨道行业、银行业、制造业等龙头集团型企业制定发展的策略规划，优化绩效薪酬、品牌文化、基层管理等全方位的运营管理创新。大任智库在轨道交通行业研发的基层管理“细胞体班组”模式，分别荣获市、省和全国管理创新一等奖。
大任智库在人才教育培训上有成熟的业务体系、品牌化的培训产品、广泛的合作渠道，仅2020年以来，就已组织招生和实施了七期“企业数字化转型教练营”，二期“数字化领导力”内训课，八期“数字革命大讲堂”，四期“洵问数商”和“向卜老师提问”，每期教育培训活动都以专业的策划、规范的运营和优质的成效，赢得广泛赞誉。
大任智库子公司大任无忧科技(南京)有限公司拥有强大的数字化、智能化研发技术、应用、服务能力，能够基于成熟的PAAS技术平台，将新的管理思想和管理模式与信息化、网络化软件平台的开发应用结合起来，为企业数智化转型发挥独特的作用。
大任智库以践行“行家身边的专家”为宗旨，以“正道成功、学人之长，全力以赴”为核心文化，以独特的一体化外智服务模式，为数字时代推动组织变革、管理创新和人才教育培训而持续努力。
上一篇:工程总承包和施工总承包的区别
下一篇:电力工程项目施工总承包资质(电力施工总承包三级资质)