当前国家倡导的EPC工程总承包全解析（收藏版）
作者：华体会竞猜
工程总承包是国际通行做法，英文缩写EPC(EngineeringProcurement Construction),即设计、采购、施工一体化。是一种把设计、采购、施工等任务做综合，发包给一家工程总承包企业的模式。传统的发承包模式是分别把设计、施工任务发包给不同的企业，形成设计承包、施工总承包及专业承包的合同结构，设计、实施工程单位之间是一种平行的，彼此分离的关系，他们各自与业主形成发承包的关系，是一个业主下的多个承包单位，这种模式的主要缺点是设计与施工分离，致使投资增加以及设计和施工不协调而影响建设质量及进度。
1 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。
2总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。
4 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
5业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。
1、合同关系简单，组织协调工作量小，有利于优化资源配置，减少了资源占用与管理成本，业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费。
2、缩短招投标周期和建设周期，提升招标层次，有利于投资控制，把“投资无底洞”消灭在工程发包之中。
3、有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期，业主和承包商的责任划分明确。EPC将大部分项目风险转嫁给承包商。承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险。传统模式下业主要承担政治风险、社会风险、经济风险、法律风险和外界风险。EPC模式下，上述传统模式中的外界风险、经济风险一般都要求承包商来承担。便于充分的发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，各环节的综合协调余地大大增强，确保质量和进度。
规划设计包括方案设计、设备主材的选型、施工图及综合布置详图设计以及施工与采购规划在内的所有与工程的设计、计划相关的工作。
(1)方案设计主要研究工程方案，确定技术原则。包括编制工艺流程图、总布置图、工艺设计以及系统技术规定等。
(2)详细设计主要是施工图及综合布置详图的设计、设备技术规定和实施工程技术规定。在设备订货、工程分包和施工验收工作中涉及的工程设计方面的问题以及施工全套工艺流程中的设计修改也属于详细设计的范畴。
(3)施工与采购规划最重要的包含确定实施工程的方案、进行工程费用估算、编制进度计划和采购计划，建立施工管理组织系统和取得建设许可证等工作。
采购工作包括设备采购、设计分包以及施工分包等工作内容。其中有大量的对分包合同的评标、签订合同以及执行合同的工作。与我国建筑企业的采购部门相比，工作内容广泛，工作步骤也较复杂。
除了工程总承包商必须负责的工程总体进度控制、品质保证、安全控制外，还要负责组织整个工程的服务体系（如现场的水平、垂直运输、临时电、水、场地管理、环保措施、保安等）建立和维护。按照中国现行规范，总包还要用自己直属的施工队伍完成整体的结构的施工。
1是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。
2承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入到正常的使用中的工程。
3适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程建设项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。
4 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少。
职能式项目组织机构的主要特征是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。
鉴于本项目为我集团第一个试点项目和时间要求，设计需要派各专业的精干人员至少各一名、其他部门均由各部门派一名本部门业务较熟练人员参与本项目的各项工作，各部门人员为兼职人员，但需以本项目为重点。
2、协助建筑设计企业做好项目的前期（如消防、防雷、规划、环保、墙改等）报建工作；
(1)负责组织工程设计工作实施，对工程的设计进度、质量等工作负责，确保设计产品质量优良、建筑设计企业满意；
(3)负责设计进度的监督、检查、实施，与项目部随时保持联系，察觉缺陷，及时采取一定的措施处理；
(4)参加主要专业设备招标文件的技术部分编制、评标、采购合同拟定及货到验收工作；
(5)负责施工图纸及有关联的资料的提交，协助完成施工图审查，组织设计人员参与施工图图纸会审；
(7)负责协调施工中发现的与设计有关的技术、质量上的问题，及时出具设计变更或处理解决措施，保证工程按计划开展。必要时组织召开由设计人员或相关专家参加的专题会；
(8)工程项目施工结束后，收集、整理施工全套工艺流程签发的设计变更、处理意见，配合工程部做好移交工作；
(9)配合项目部做好设计回访工作，收集、整理有关的资料，为后续工程提高设计质量做好完善总结工作。
(1)掌握工程建设项目的工程量、投资额及设备材料的需求量及使用时间,编制项目采购计划；
(2)负责组织物资计划、物资招标采购、选择合格的供货厂商、合同洽谈、合同审核、付款申请等各类相关文件的审核、审价工作。监督检查合同的执行情况，组织做好设备、材料的催交、设备检验、监制、运输及交接工作；
(3)多渠道了解市场信息，降低物资采购成本，掌握和分析资金占用情况，合理控制流动资金使用，确保物资供应，加速资金的周转；
(4)负责项目部固定资产、生活物资、劳动保护用品、低值易耗品和办公用品的购买、领用、回收、建立台账、登记记录；
(5)负责各单位之间及员工之间固定资产的相互共享和调配使用，做到账账相符、账物相符。
(1)参与项目的决策阶段，包括项目计划阶段、可行性研究阶段和投资回报估算。配合有关部门对项目建设做出科学的论断，选择最佳投资方案；
(2)负责项目的预算编制和决算编制，项目进行过程中随项目进度完成工程量计取，工程款拨付的审核工作；
(1)负责工程项目施工组织、质量管理、工程技术档案、项目工程管理等工作，确保工程产品质量优良，争创优质工程；
(2)贯彻执行国家、行业、地方及上级主管部门颁发的工作的方针、政策、法令、法规、规程、规范、标准；
(4)负责做好工程重点部位实施工程技术措施、方案的编制工作，并按要求做逐级技术交底，做到技术交底有记录、有保存；
(7)组织核实并接受业主提供的施工条件及资料，掌握施工全套工艺流程中关键重要控制点和存在的问题，对实施工程技术、质量、监视、文明施工等管理实施全过程控制，对发现的问题及时采取预防、纠正、整改等措施，确保工程质量合格优质；
(8)负责组织编制项目施工组织设计，并报项目经理审批，作为质检部检查的依据；
(9)根据项目进度配合设计部编制施工图设计进度，配合物资部编制设备和原材料交付进度。与施工、设计、物资有关条件的落实，并及时采取措施；
(10)负责施工现场五通一平规划，安排施工水源，施工电源，施工通信，施工道路，排水防洪等的施工组织。负责施工平面总布置管理，统筹安排施工场地使用；
(11)组织编制开工前施工准备工作规划，在开工前组织对施工准备的全面检查,并确认是否按要求达具备开工条件。组织编制项目开工申请报告，审查实施工程单位开工报告；
(12)参加施工分包商和主要设备招标的技术评标工作。拟定分包合同与主要设备采购合同的技术条款；
(13)组织向施工分包商提供施工图纸及有关联的资料，组织施工图会审，协调各施工分包商之间交叉和接口；
(16)负责向市场部、财务部、造价部提供有关工程进度资料，作为工程量计取、工程款拨付和催缴的依据；
(17)负责工程停检点组织各方及主管部门综合验收工作，并做好资料制作、分类、整理、保存工作；
(18)负责在上级工程检查过程中，完善工程资料，组织有关人员迎接检查等工作；
(19)工程完成后，组织各方对项目试运行做综合检查，组织编制竣工资料，做好工程建设项目竣工后各项固定资产、原材料与物资部交接工作及其他现场撤离工作；
(20)负责按档案管理要求组织档案，图纸，文件，资料的整编，归档，保管等工作，确保归档的项目文件符合相关规定文本格式。组织工程技术档案管理，竣工图纸，资料的移交工作，参与竣工决算工作；
(22)监督项目施工全套工艺流程中的安全管理、文明施工、防火、交通、机械安全以及环境卫生、生活卫生、环境保护等方面存在的问题；
(23)编制项目的质量计划，建立项目质量管理组织，明确各级和各专业的责任。按有关要求监督检查项目实施工程质量、安全文明施工及施工进度执行情况，并对实施工程质量、安全、进度负责，如发现有过程中有问题存在，有权要求实施工程单位下令整改或停止施工，并报项目经理及时处理；
(24)管理对不合格问题的处理，分析原因、制定纠正措施，以及跟踪检验其有效性；
(9)负责项目会计的管理工作，原始凭证的审核，准确完整记账、算账、报账及财务档案整理工作。
(1)负责项目开工前的准备工作，如办公、住宿、后勤保障的建设和固定资产、相关物资、办公设备、办公用品的调配使用、申报购领等准备工作；
(2)负责项目部接待工作、安保工作、后勤管理、食堂管理、宣传报道工作等；
(4)负责国家相关部门、行业、集团等部门公文的收、发管理工作，建立好登记记录；
(7)负责项目部的劳务工资、聘金、节假日加班、通讯交通费等的整理报审、发放管理工作，并做好原始资料的保管；
(8)负责对项目部的考核考勤记录和整理工作，并作为工资、奖金发 放的依据；
2）项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础。
3）项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其详细的细节内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。
4）项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现。
总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其来管理。EPC总承包商项目经理应具备以下条件：
2）具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确地处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。
3）熟悉工程总承包项目管理的专业方面技术和有关项目管理的经济和法律、法规知识。
总承包企业在任命项目经理后，应与项目经理签订项目管理目标责任书，并将其作为考核项目经理和项目经理部的依据。项目管理目标责任书包括以下主要内容：
①贯彻执行国家相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益。
②代表总承包企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目标负责。
①经授权组建项目经理部，提出项目经理部的组织机构，选择、聘用项目经理部成员，确定项目经理部人员的职责。
①经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，应按“项目管理目标责任书”的规定获得表彰和奖励。
②经过考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标，或给企业造成损失，应按“项目管理目标责任书的规定承担对应处罚。
(1)企业领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理没有办法解决的事件时出面解决该问题，协调项目经理部与业主或其他参与方的关系。
(2)根据项目经理的要求，企业各相关部室选派人员组成项目经理部，并为这些项目经理部的人员提供对应的技术、资料等方面的支持。
(3)企业各相关部室对总承包项目的进度、费用、质量和HSE等方面具有监督、检查的权力。
项目设计经理负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管理。若需要进行设计分包，则负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。其主要职责和任务如下：
1）项目设计经理应保持与业主、监理、采购部、工程部、造价部、市场部等部门及施工承包单位的有效沟通，保证施工程序和采购活动契合设计要求。
2）研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，进行设计工作分解，提出设计工作分解结构清单。
3）组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，最重要的包含：设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文件。
5）组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、安全卫生等。
6）主持有关的设计会议，参加采购部召开的供应商协调会。按期提交采购必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认图纸和最终确认图纸。
7）组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。
9）项目试运行阶段，参加试运行方案的讨论，组织设计人员参加试运行前施工安装的检查，组织设计人员参加试运行、考核和验收。
专家组负责项目中的重大技术方案的指导和咨询，参加项目重大技术方案的评审与决策。
1）参加专业设计原则和重要技术问题的讨论，参加专业间的衔接和技术方案讨论。
3）对不契合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求设计分包商更改或重新设计。
4）在审查过程中，若审查人与设计分包商有不能达成一致意见的技术问题，应报项目专家组评定和决策。
1）协助项目经理和项目设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业技术人员开展勘察、设计工作，收集项目设计基础资料，落实设计条件，明确工作范围，编制本专业设计统一技术规定和有关技术文件。
2）编制并下达设计任务单，落实进度，提供本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度计划和专业进度计划。
3）组织本专业技术人员核实进度计划，落实关键技术问题，做好技术方案比较，并编制专业详细进度计划。
4）代表本专业参加设计文件的会签和设计交底，注意与其它专业的衔接和协调关系，参与有关专业的技术方案讨论。
6）组织本专业技术人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发表的设计文件和提出的设计条件、设计成品。
7）组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的整理和归档，参加编制项目设计完工报告。
2）参加本专业设计原则和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计的具体方案。
4）监督检查本专业对质量计划的实施情况，解决项目实施中的重大质量和技术问题。
1）参加设计原则和主要技术问题的讨论，指导并帮助设计人员、校对人员解决技术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正确性和合理性负主要责任。
2）负责审核的主要内容如下：设计原则、设计方案是不是满足项目初步设计成果和上级审批意见的要求，设计内容是否完整无遗漏，设计成品是不是满足有关标准、规范和工程设计规定。
3）认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行审核，认真填写校审记录表，真实记录审核意见，签署后提交审定人。
2）对所校核的设计图纸和设计文件的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文件和计算书。
3）负责校对设计文件是否完整正确，内容是不是满足有关标准、规范和规定。校核的范围是全套设计文件，包括设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。
4）执行质量管理文件，对设计文件进行复校，应填写设计文件校对意见记录表，签署后提交审核人。
1）根据设计开工报告和设计任务单的要求，按照专业负责人的安排，编制作业计划。
2）认真贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料，正确应用设计基础资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研成果，进行方案比较和技术经济分析，确定或推荐设计方案。
3）方案确定后，按项目规定编制设计文件，做好具体的设计工作。同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。
4）认真执行质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。按校对人、审核人意见、设计评审纪要，对设计文件做修改并签署。
5）与相关专业密切配合，检查接受的设计条件，根据设计条件的要求做设计，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰，经校对人、审核人员签署后按时提出。
1）组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，配合施工、试运、投产和竣工验收工作，并组织解决出现的技术问题。
2）组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面的技术问题。
3）负责协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题，出现重大问题需及时向项目设计经理和项目经理汇报。
项目采购经理负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标。EPC总承包商与供应商之间的日常工作联系，由项目采购经理归口管理。
2）编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法，采购特殊问题。
3）根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算编制采购用款计划。
5）组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。
6）选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，向业主推荐中标供应商。
7）组织项目采购成员完成对供应商先期确认图纸和最终确认图纸的催交，以及催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。
8）负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购经营事物的规模内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。
10）组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。
采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到签发采买订单(即签订采购合同)这一过程的工作。
1）根据设计部提供的请购文件，提交拟选供应商，经项目采购经理 审查，项目经理批准，并取得业主的认可。
3）编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价。
4）接受报价文件，协助项目采购经理组织对报价的评审。根据报价评审与报价比选结果，整理定标书面材料，送项目采购经理审查，报项目经理批准。
5）编制采买订单(即设备、材料采购的合同文件)，经项目采购经理审查，项目经理批准后签发。
6）组织合格供应商协调会，确定最终的中标供应商，经项目采购经理审查，报项目经理批准后发出中标函，通知中标供应商。
1）催交工程师在项目采购经理领导下，负责从发出采买订单后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。
2）根据采购合同文件，明确供应商与EPC总承包商的责任分工，制订催交计划，尽早与供应商取得联系，及时有效地发现有关问题。必要时召开供应商开工准备会，讨论采购合同的实施方案，包括设计进度、制造进度、检验日程等。
3）在设备设计阶段，了解设计进展情况，及时有效地发现问题，研究解决办法，催促供应商提交有关图纸(先期确认图和最终确认图)、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商。
4）在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，发现有影响供货进度的问题，要及时向供应商提出，并向项目采购经理报告。
5）为了保证按期将货物运抵现场，要督促检查供应商对运输的准备工作。如：货运文件的准备，包括报关手续、进出口许可证等。
1）检验工程师在项目采购经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。
3）在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对材料的检验要求，检验的内容、方式、时间以及各自的责任等事项。
4）在设备制造过程中，根据需要和总承包合同要求，组织检验人员(采购部指派的或委托的专业机构或人员)进驻制造现场进行监造。
5）对于采购合同规定有业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜。
6）设备制造完毕后，根据采购合同文件中规定的技术规格和要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告。
7）参加设备运抵现场之后的开箱检验，发现与质量有关的问题，负责协调解决。
8）在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。
1）运输工程师在项目采购经理领导下负责以合理的最低费用，按期将货物安全运抵施工现场。
3）准备有关检查和督办的货运文件，包括出口许可证、报关、业主所在国货物进港审批等手续。
4）调查并解决超限设备的运输工具、装卸设备以及所经路线、桥梁加固等问题，妥善解决超限设备的运输问题。
5）检查货物的包装防护情况，提出对包装防护的要求，防止货物在运输和贮存过程中的损坏、变质、丢失等情况发生。
6）估计运输所需时间(包括：货运、港口装卸、商检等所需的时间)。制定合乎实际的货运时间表，组织货物的运输，保证按期将货物安全运抵施工现场。
负责总承包合同、采购合同（分包合同）等有关工作的管理，并汇总各类记录。协助项目经理对项目成本、进度进行控制和协调，并定期提交项目进展情况及合同执行情况的分析报告。
1）负责项目成本的控制，编制项目成本控制计划，管理费用成本控制计划并监督实施。
6）对各类合同执行过程中出现的变更和争议及时向项目经理和公司领导进行汇报，并以书面形式进行归档整理。
7）汇总各类记录，协助项目经理对项目进度成本进行控制和协调，并定期提交项目进展情况及宏观分析报告。
2）负责制订和执行项目费用控制计划，在项目实施全过程中对项目费用实施控制。
4）根据项目初期控制估算，进行费用分解，经项目经理批准后形成分项/分类费用控制的指标，下达给设计、采购、施工及调试经
5）根据批准的控制估算、项目进度计划、配合进度控制工程师编制项目执行效果测量基准。
6）定期汇总计算费用偏差，进行偏差分析，找出存在问题，提出纠正和解决措施。
7）运用趋势预测技术，根据发生偏差的原因和性质预测偏差的发展趋势，计算在项目竣工时可能出现的费用偏差。
8）当发现分项/分类费用超出费用控制指标时，及时报告项目经理，组织有关专业研究解决措施。
9）当发现设备、材料采购报价超出定价时，及时报告项目经理，组织有关专业研究解决措施。
11）编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告，向项目经理以及设计、采购、施工等提供费用控制执行的情况。
12）对设计、采购、施工、调试服务分包合同费用支付实施监控，当发现实际支付费用偏离费用计划时，监督采取纠正措施。
13）负责会签用户变更通知单和项目变更通知单。经用户和项目经理批准的费用变更，可调整费用控制基准。
15）审查施工分包商编报的工程进展赢得值测量报表和实耗值统计报表，并进行累加和汇总。
17）按月进行施工费用执行情况分析、预测，对偏离费用控制计划的任何倾向，及时向施工经理提出解决的措施和调整意见。编写施工费用月报，经施工经理审查，报项目财务经理和项目经理。
18）审核施工分包商根据设计变更或施工变更编制的施工费用变更，报控制经理核准。
19）配合组织工程索赔的工作。配合施工分包合同管理工程师（或索赔工程师）办理费用索赔。
20）工程竣工及验收后，协助财务经理对用户及施工分包商进行工程结算或决算，审核施工分包商的工程结算单，经会签交财务经理/财务管理员作为办理付款手续的依据。
21）项目结束时，对项目费用控制、变更及实际执行情况资料进行整理、归档。
2）在施工分包招标阶段，协助项目经理对投标文件进行技术评价，参与起草分包合同中有关技术条款。
4）接受工程设计部组织的设计交底，审查提供现场施工图纸资料的深度与完整性。
7）在现场负责处理设计上出现的一般技术问题；对于较重大的技术问题应及时与本部设计经理联络，协助解决。
9）负责业主变更、项目变更、施工单位变更申请的技术评审，并签署评审意见。管理设计变更资料。
11）参加施工工序中间交接、工程中间交接、工程交接，讨论和解决有关技术问题。
2）负责项目质量手册和项目质量计划的编制和维护工作，以保证按项目质量计划和批准的程序实施并完成项目工作内容。
3）协助编制、审查EPC总承包商项目经理部各部门和分包商的质量管理体系程序文件和详细的作业文件，以确保质量满足要求。
4）负责管理质量文件、资料和各项标准、规范、检验报告、不合格报告、纠正措施报告及各部门提交的质量文件等。
6）制定质量控制程序，负责各项设备制造及现场安装期间的检验和试验，并负责签发检验报告。
8）按照国家有关规定和合同约定，对设计、采购、施工质量进行检叠，若有缺陷，督促有关部门改正。
9）组织对质量事故进行调查、分析，并督促有关部门采取纠正措施，负责事故报告的编写。
3）编制项目年度（如需要）、季度、月度进度计划，经项目经理批准后，作为财务人员编制用款计划和费用控制的依据。
4）负责审查施工分包商提出的施工进度计划，将审查结果报告项目经理。确认进度施工计划并反馈下达给施工单位，审核施工单位根据下达的计划编制的月、周滚动计划。
7）负责施工进度控制，编制进度执行情况报告。按照变更程序，对重大的业主变更、项目变更进行分析，评估其对进度计划的影响，供项目经理决策。根据批准的变更，调整和重新编制发表施工进度计划。负责对进度变更实施控制。当进度变更经业主和项目经理批准时，负责重新编制相关的进度计划。
8）审查施工分包商编报的工程进展测量报表和实耗值统计报表，并进行累加和汇总。
9）审查会签进度付款结算单，经费用控制人员审核后，交财务人员作为付款依据。
10）按周、月进行施工进度执行情况的分析、预测，察觉缺陷及时提出解决措施。
7)协同项目经理按合同和计划向用户收取各种款项（如：工程预付款、已完工程价款、已交付设备、材料价款等）。
16)负责办理设备、材料订货合同价款的结算。负责办理施工分包合同价款的结算。
3）编制和执行项目办事规则。如：考勤、请假、差旅、会议、报告、文件管理等规章制度。
5）督促、检查各部门之间文件资料的正常发送，催促有关部门办理尚未答复的函电。
7）协助甲方做好与政府部门、水电暖气等市政配套及工程建设外部环境的协调工作。
8）协助项目经理办理项目管理中的事务性工作。诸如：接待、联络、会务等等。组织项目部日常办公及有关活动安排，为项目各部门提供后勤保障，为项目部的正常业务开展做好服务。
10）负责项目文件、资料、报告、记录的整理、编号、归档等工作，保证文件的完整、准确及有效地运用。
项目施工经理负责组织管理总承包项目的施工任务，全面保证施工进度、费用、质量以及HSE目标的实现。当具体施工任务委托施工分包商时，负责对分包商的协调监督和管理工作。在项目实施过程中，项目施工经理应接受项目经理的领导。
2）按总承包合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水、施工用电交接点、临时设施用地、运输条件等。
3）编制项目施工计划，根据项目总进度计划，组织编制项目总体施工进度计划。
4）按照合同及总体施工进度计划进行施工准备工作，组织业主、施工分包商对现场施工的开工条件进行检查。条件成熟时提出“申请工程施工开工报告”，准时开工。
6）组织编制施工管理文件，包括施工协调程序，施工组织设计，施工方案，施工费用控制办法，施工质量和HSE管理以及现场库房管 理等文件。
8）定期召开施工计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处 理措施，按月编制施工情况报告。重大问题及时向项目经理，工程总承包企业和业主报告。
9）当委托施工分包商进行施工时，参与施工分包工作，负责对分包商的协调监督和管理。
10）施工任务完成后，组织编制竣工资料，提出“申请工程交工报告”，协助项目经理办理工程交工。
11）试运行考核阶段负责处理有关施工遗留问题，或根据合同要求进行技术服务。
1）工程管理工程师在项目施工经理领导下，负责项目施工分包商的管理与协调工作。
2）在施工分包合同签订之前，协助项目施工经理做好招标准备，参与招标文件和标底，对投标单位进行资格审查，招标、评标以及签订施工分包合同等。
3）施工开工日期确定之后，通知并催促施工分包商进入现场，落实施工开工各项准备工作。
4）负责现场的工程管理，根据需要召开各施工分包商工作调度会议，协调解决与施工分包商、业主之间出现的有关施工问题。
5）跟踪施工质量和施工进度，监督施工分包商按照合同有关规定和施工计划实施工程。
8）审查施工分包商的完工报告，检查完工程，联络业主组织竣工验收，办理竣工验收手续。
9）工程验收后，协助项目施工经理检查施工分包合同双方合同义务和责任的履行情况办理合同双方未履行的义务和责任。
1）现场材料(库房)管理工程师在项目施工经理领导下，负责施工期间设备、材料管理工作。
2）管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查落实材料贮存保管的环境条件，防止贮存期间变质、损坏或发生安全事故。
3）及时掌握现场设备材料动态(从项目中心调度室、采购部以及施工分包商取得信息)，发现问题及时提出预警，并督促采取措施尽早解决。
4）出现材料代用时，严格按有关规定执行，材料代用单列入交工资料归档。材料代用应取得项目设计部的同意。
5）项目结束时，清理多余材料，并登记造册，报项目施工经理。负责材料的完整性。
组建项目机构，筹集资金，选定项目地址，确定工程承包方式，提出功能性要求，编制招标文件
检查进度和质量，确保变更，评估其对工期和成本的影响，并根据合同进行支付
施工图和综合详图设计，设备材料采购和施工队伍的选择、施工的进度、质量、安全管理等
接受单体和整体工程的竣工检验，培训业主人员，联合业主进行试运行，移交工程，修补工程缺陷
工程总承包企业核心业务就是通过投标承揽项目，因此对于总承包企业来说做好投标管理工作是非常重要的。总承包企业的投标过程可以用总承包企业投标工作流程简单描述
②工程总承包项目如含设备采购，总包方与业主应单独签订设备采购金额。总包方与设备供应方签订分包合同时应注明供应方必须提供增值税专用发票。
③合同中应注明：业主按合同总额及一定比例支付给总包方预付款时，总包方应提供加盖财务专用章的收据；在支付进度款时，应提供加盖发票专用章的发票。总包方按分包合同总额及一定比例支付给分包方预付款时，分包方应提供加盖财务专用章的收据；在支付进度款时，建安分包方先提供加盖财务专用章的收据，然后协助总包方到当地税务局开具发票，设备分包方则直接提供加盖发票专用章的增值税专用发票。
A工程完工进度结算表包括：设计完工进度表、建筑施工完工进度表、设备安装完工进度表、其他零星工程进度表。
分包方报总包方的：由分包方编制，分包方项目负责人签字加盖公章后报总包方项目部审核；总包方项目部负责人签字并加盖项目部公章。
总包方报业主的：由总包方编制，总包方项目部负责人签字并加盖公章后报送监理方审核，监理方审核后签字并加盖公章报送业主，业主负责人签字并加盖公章，
C工程项目管理部办事员拿“付款审批单”找财务部各项目财务负责人核对工程进度，累计已付款金额，收款方单位名称、开户行、账号，核对无误后由财务部各项目负责人签字。
D工程项目管理部办事员拿财务部各项目负责人签字的“付款审批单”找工程项目管理部负责人签字、分管副院长签字。
E工程项目管理部办事员拿签字手续完善后的“付款审批单”找财务部负责人填写汇款申请单，由出纳办理汇款。
①工程总承包项目中的设计费发票由设计方在机构所在地开具技术服务发票并缴纳营业税，如由我院自行承揽设计，则有我公司开具技术服务发票并缴纳营业税。
②工程总承包项目中的设备款，由设备供应方给总包方按合同规定的时点提供增值税专用发票和增值税抵扣联，并在发票联上加盖供应方发票专用章；总包方给业主按总包合同规定时点提供增值税专用发票，并在发票联上加盖总包方发票专用章。
③工程总承包项目中的建安部份按税法规定总包方为扣缴义务人，分包方的税金及附加由总包方代扣代缴，并由总包方在项目所在地税务局开具建安发票并缴纳营业税金及附加，具体流程如下：
营业执照副本、地税税务登记证副本、法人身份证、组织机构代码证、合同，以上资料各提供复印件两份。外出施工许可证明，提供原件三份。
分包方资料由各项目负责人在各分包合同开工时收集并提供给资产财务部；总包方资料由资产财务部负责收集整理，两方资料收集后由资产财务部到项目所在地税务局外出经营许可登记。
B每月工程结算后，按业主批复的结算金额，由总包方财务人员与分包方财务人员一起到项目所在地开具发票及税票。具体如下：
与业主的：由总包方按业主批复的工程结算金额，在税务局开具发票，并缴纳税款。该发票第二联即发票联由总包方加盖公章后交给业主，第三联为总包方的记账联。
与分包方：总包方提供每次结算总额中各分包单位工程款结算明细表，由当地税务局按明细表中的分包方名称和金额开具发票和中华人民共和国代扣代缴完税凭证，各分包方将税务局的第二联即发票联加盖发票专用章后交给总包方，第三联为分包方的记账联。
①备用金的借支：项目点零星支出由项目经理在财务借支备用金，按需回公司资产财务部报销，但每月结算前必须到财务销帐，如仍需要，重新办理借支手续。
工程总承包中采购的设备，制度规定应按库存商品管理。项目部在收到供应商提供的设备时，填写库存商品入库单，一式三联，第二联即财务记账联交财务入账；在设备安装时，填写库存商品出库单，一式三联，第二联即财务记账联交财务入账。
要求：入库单、出库单上必须有经办人、货物管理人、项目负责人签字。项目部货物管理人应登记设备台账并接受财务部对账。
资产财务部按项目建立台账，并按项目指定专人负责，各项目点也应指定专人登记工程台账，并按月与资产财务部指定人员对账，往来台账。
F＋EPC模式是应业主及市场需求而派生出的一种新型项目管理模式，F为融资投资，F+EPC为融资 EPC，须为业主解决部分项目融资款，该模式是未来国际工程发展的一个极为重要的方向。
中国港湾工程有限公司与伊朗Tablis市政下属公司Kish Investment Tirajeh 在德黑兰签署了伊朗Tirajeh城市综合体项目EPC+F合同（中伊两国融资协议项下融资），合同金额约1.18亿欧元。
F+EPC+O为融资+EPC+运营，由承包商提供融资并负责运营的服务交钥匙模式。
湖北省电力勘测设计院承担的孟加拉诺瓦布甘杰100MW重油电站项目，为以F＋EPC＋O形式承接的国际工程。他们借助国际银行间的融资平台获得第三国的低成本长期出口买方信贷，通过工程总承包及四年运营的商业服务模式的竞标取得该项目，项目投资1.25亿美元。
I+EPC为以投资为引领的工程总承包模式，是以投资为动力，设计为龙头，实现设计、生产、采购、施工一体化的全产业链建设管理。天津住宅集团在天津生态城商品房建设项目采用的即是I+EPC模式。
PPP+EPC不是PPP的一种具体模式，而是在解决资金问题上融合社会资本，建设上采用EPC模式的组合。
①提高生产效率。由政府财政单独投资并进行经营管理的生产方式往往缺乏效率，比如财政资金是共有资金，使用财政资金是在花别人的钱办别人的事，难免缺乏效率。采取PPP项目模式则将花别人的钱办别人的事转变为企业花自己的钱办自己的事，必将提高生产效率。
②政府支持力度增加。PPP模式项目在施工过程中，业主、地方政府对项目建设的支持力度相当大，包括协调国土、电力、水利等部门方面尤为突出。
③企业更加注重成本控制。因本项目为投资型项目，从施工现场管控方面，施工单位在保证安全、质量的前提下，会更加注重成本控制。
④有助于提升管理人员综合素质。在PPP模式下结合EPC模式，设计院设计本工程时，在某些工程部位的设计不能直接套用以前的设计模式，而需要在满足符合规范的情况下更精细经济的设计规划。因此要求施工企业在设计阶段与设计单位深入沟通、密切合作，这样对企业管理人员综合能力的提高具有极大的推动作用。
⑤降低了资金回收风险。投资型项目，资金是否能够按期回收成为企业最大的隐忧。但就此项目而言，当地政府为了能够更好的保证施工企业能够如期得到工程款，以有完全处分权的房产作为抵押财产在某种程度上降低了资金回收风险。
在此轮中国特色PPP建设浪潮中，有一个“PPP+EPC”的概念横空出世，反复被提及，是目前的一大热点。
杭州大江东产业集聚区基础设施PPP+EPC项目是以电建路桥公司为牵头方，结合电建集团华东院、苏交科、中证基金等单位组成联合体，与杭州大江东投资发展有限公司共同组建PPP+EPC项目公司，对杭州市大江东十一个市政子项目进行投资、建设及移交，项目总投资约142.58亿元。
BOT+EPC模式，即政府向某一企业（机构）颁布特许，允许其在一定时间内进行公共基础建设和运营，而企业（或机构）在公共基础建设过程中采用总承包施工模式施工，当特许期限结束后，企业（或机构）将该设施向政府移交。该模式的优点就在于政府能通过该融资方法，借助于一些资金雄厚、技术先进的企业（或机构）来完成基础设施的建设。
BOT是英文“Build-Operate-Transfer”的缩写，通常直译为“建设- 经营- 转让”。B O T 实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，译为“基础设施特许权”最为合适。
广佛肇高速公路(肇庆段)项目(下称“广佛肇项目”)，作为广东省高速公路建设领域首次采用“BOT+EPC”建设管理模式的项目，比批复工期提前一年，创造广东省高速公路建设新纪录。中国铁建中标的南充至大足至泸州高速公路（重庆境）、渝黔高速公路扩能（重庆境）、重庆梁平至黔江高速公路石柱至黔江段工程采用的也是BOT+EPC模式，中标价合计约404亿元。
它是汪克团队探索中国建筑师负责制之路的实践。2008年庄惟敏教授组建成立清华惟邦营建研究中心，在庄教授的带领下，以汪克、张永钢、朱晓东、刘忆川为骨干开展中国建筑师负责制专题研究。虽然2009—2011年的努力没有成功，但在经历了连续14年的中国本土建造实践和理论探索之后，终于在2012年以腾龙阁为标志发明了RD+EPC模式，其后经过铜仁凤凰机场、惟邦办事处、南湖酒店（结构封顶）、南京北纬办公楼等五个项目的实践升华，庄惟敏教授与汪克建筑师合作更加密切，再加上邓晓梅副教授的加盟，终于在2016年形成了RD+EPC理论框架，并命名为“清华惟邦营造法（RD+EPC模式）”。经实践证明，该模式可以作为过渡时期中国建筑师负责制的一个过渡办法。
EPCM模式，即设计采购与施工管理(EPCM——Engineering Procurement Construction Management)是指，承包商全权负责工程建设项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。
由于它对工程承办企业的总包能力、综合能力，以及技术和管理水平的要求较高，而国内大多数施工企业在项目管理、技术创新、信息化建设上与国际水平还有一定的差距，因此EPCM模式在国内尚未得到普及和推广。
在EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家管理公司（EPCM管理方）负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险。
PMC（Project Management Contractor）是指项目管理承包。PMC是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工全套工艺流程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。
目前，国外特别是西方国家的大型石化工程建设大多采用(PMC+EPC)管理模式。
IPMT是Integrated Project Management Team的缩写，直译为项目一体化管理组。通过这种新的项目管理模式，达到优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动石油化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。
“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式在中国石化的青岛1000万吨/年炼油工程，天津100万吨/年乙烯工程、镇海100万吨/年乙烯工程等多年工程建设项目建设实践取得了良好效果，为在石油化工重点工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。
“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的(PMC+EPC)管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国石油石化工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践的结合。
EPC项目造价管控、计价分歧、合同纠纷、索赔与结算审计疑难问题越来越引起各市场主体的格外的重视。EPC设计变更、人工材料涨价、计价纠纷、结算纠纷、工程款纠纷等等各类EPC项目造价问题严重困扰着各参建方，如何在造价层面予以防范？避免不必要的损失！以及产生纠纷后如何有效处理？EPC项目工程建设价格有哪些新特点？EPC合同纠纷的计价与结算有哪些热点与难点问题？怎么样确定EPC项目造价？这都是在EPC工程实践中亟需掌握的重中之重。
5.浙江省工程定额解释、计价规则、国标清单、交底资料、收费标准、防疫、材料调差等文件汇编
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