工程EPC总承包有什么特点？业主发包方在EPC招标时必须要格外注意哪些事项呢？
作者：华体会竞猜
中国交建新疆乌尉公路项目位于新丝绸之路经济带新疆境内核心区域，是新疆尔自治区构筑东联西出、南北畅通的路网格局公路网主骨架的组成部分，线km、尉三项目167.860km、三若项目190.3km、依若项目294.886km)。
本项目采用政府和社会资本合作“PPP+施工总承包+政府可行性缺口补助+基金运作”模式，运营期为30年。全线高速公路建成后，对未来自治区向西开放的口岸发展至关重要，也将有利于欧亚各国之间的经贸与文化联系，为新疆向西开放提供了契机，届时也将辐射带动沿线各地区以及口岸的发展，发挥其对四周的国家经济、交通、人文等方面承担的枢纽门户作用，对保证国家能源安全和国防安全起到至关重要的作用。
EPC总承包模式是集设计、采购、施工的一种承发包模式，指的是业主通过公开招投标、邀请招标等方式确定项目的总承包商，再由该承包商完成对项目设计、采购、施工、试运行等任务，同时完成合同中约定的其他内容。其主要特征及难点如下。
设计是龙头:强调和充分的发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用进行强调和发挥，有利于工程建设项目建设整体方案的不断优化。
协同一致:有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制，符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
责任主体明确:建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
计划缺乏系统性且过度依赖经验。项目进度管理内容不同，会出现不一样的项目进度计划，且项目进度计划的编制并不是一成不变的，由于项目在建设过程中受到各种不确定因素的影响和制约，应该要依据项目的真实的情况优化和完善已经制定的计划。因此，需要系统地对各类进度计划进行统筹规划。
每一个环节相互交叉进行，因此，施工经验对于不同阶段计划的制定具有较大的作用，但对于一些不确定的因素和风险仅仅依靠经验难以预估，只依赖经验制定的项目进度计划会降低整个计划的可行性。
EPC总承包模式下业主要求总承包商承担设计、采购、施工一系列任务，这要求总承包商具备专业和充足的人力资源。目前，有能力承包整个项目建设的承包商屈指可数，使得EPC总承包模式在国内的普及困难重重。
对于工程建设项目来说，业主希望项目能够尽快完工并进入运行，这样能早日产生经济效益。从这个方面出发，工程建设项目建设进度目标本质上也是费用目标。因此，在工程建设项目建设过程中，进度是业主最关心的问题之一。EPC总承包项目进度管理是为实现合同规定的竣工时间目标，给工程建设项目各个施工节点赋予时间要求，为保证这些要求在一段时间内能轻松实现，有必要进行一系列的管理工作。通过进度计划集中编制、进度集中管控，按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目进度的目的，项目基本活动的进度控制可采用横道图和工程网络计划技术。
项目总经理部成立以项目总经理为组长的进度管理领导小组，办公室设在工程管理部，负责组织实施全线的进度管理工作。各标段项目经理部成立以项目经理为组长的进度管理机构，负责本标段的进度管理。
依据业主或项目公司下达的总体进度目标科学制定项目总进度计划，并上报公司审批;根据项目实际进度情况动态调整进度计划，以确保按合同工期履约。
负责各标段项目经理部年度、季度、月度计划任务的制定和下达，同时作为对各标段项目经理部进行考核的依据。
组织各标段项目经理部编制总进度计划，并上报审批;负责审核各标段项目经理部上报的年度、季度、月度进度计划;负责各类施工报表的收集、统计;负责向项目公司及其他上级单位上报各类进度统计报表。
当各标段项目经理部实际进度偏离项目进度管理目标时，组织标段项目经理部及时召开进度分析会议，查找进度偏离的原因，总结分析工程进度真实的情况并预测项目发展状况，并形成分析总结报告报项目公司备案。
按照公司信息化要求组织各标段项目经理部完善进度管理方面的相关联的内容，并督促各标段项目经理部按要求完成日常工作，负责检查与考核各标段项目经理部进度方面信息化工作。
项目进度管理指的是在规定的施工周期内，编制具有可行性且成本较低的进度计划，在进入计划实施阶段后，确认实际施工进度是否与计划方案相符合，假如发现偏差，立即查明偏差产生的原因，并采取针对性的弥补措施，调整原有计划方案，确保工程建设项目顺顺利利地进行。项目进度管理之所以如此重要，是因为作为一个工程建设项目，必须要有明确的建设目标，为确保在原先计划的时间节点、成本控制以及各类资源的条件上顺利实现项目建设目标而采取的各类活动。因此，进度管理的最大的目的是在上述约束条件下，按期安成项目建设任务。所以，作为工程建设项目的主要负责人，应采取科学的方法正确协调项目的所有的环节，从项目的勘察至验收都应科学地管理项目的进度、质量、成本以及人员等要素。同时，也可以将项目进度管理作为一项具有循环特点的例行活动，并根据活动的特点将其细化为计划编制、实施、审查和调整4个不同的环节。对于相邻两个连接点的位置通过信息反馈的方式衔接，确保下一计划阶段能解决前一阶段出现的问题并将前一阶段的经验应用到后续的施工中，为工程建设项目建设质量奠定坚实的基础。项目进度管理流程如图1所示。
EPC总承包模式下的项目进度最重要的包含项目总进度计划、年度进度计划、季度进度计划、月度进度计划以及单项(位)工程进度计划及控制性工程进度计划等。详细而准确的进度计划是保证工程建设项目顺顺利利地进行的关键所在。
总进度计划应包括编制说明、工程概况、关键工程形象进度计划、总体产值计划、资源配置计划、物资需求计划、劳动力计划、用地需求计划及带有逻辑关系的横道图、网络图等。
年度进度计划应包括编制说明、工程概况、形象进度计划、产值计划、资源配置计划、物资需求计划、劳动力计划、用地需求计划及带有逻辑关系的横道图、网络图等。
项目总进度计划:由项目总经理部牵头，依据项目公司下达的总体进度目标，组织各标段项目经理部共同完成，按程序上报审批后作为整个项目进度管理控制的纲领性文件。
标段项目经理部总进度计划:依据项目总经理部下达的总体进度计划目标，标段项目经理部结合项目标段真实的情况编制各标段总进度计划，按程序上报审批。
年度、季度、月度计划:总经理部根据项目公司下达的进度目标进行分解、细化并下发，各标段项目经理部根据总经理部下达的进度计划目标，结合现场真实的情况编制本项目年度、季度、月度进度计划，按程序上报审批。
编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。
编制各类进度计划，应注重计划编制的严肃性，要求实事求是，符合客观实际。
进度计划必须在合理的实施工程的方案前提下编制，要明确控制进度的关键线路，明确分项工程及阶段性生产进度目标。
施工生产组织措施应考虑连续、均衡施工，采用流水作业方式，条件允许情况下尽量采取平行作业。
应充分考虑施工期间季节、气候、外围环境、征地拆迁等综合因素对进度计划的影响。
进度目标的下达:项目总经理部根据项目公司下达的进度目标进行细化、分解，统一对各标段项目经理部下达下一年度(季度、月度)进度目标。
进度计划的批复:项目总经理部根据下达的进度目标，统一对各标段项目经理部的年度(季度、月度)计划进行批复。
各标段项目经理部根据批复的进度计划及管理体系文件的要求，组织并且开展施工生产活动。
在生产过程中，总经理部工程管理部应及时检查各标段项目经理部计划完成情况，同时核定施工现场资源，核对各标段实际进场人员、机械设备，主要材料是不是符合进度计划要求，依据情况进行预警，并定期进行进度考核评比，根据考核结果采取奖罚措施。
提醒通知:经预测分析，标段项目经理部无法完成月进度计划时，启动预警，下发提醒通知。各标段项目经理部收到施工进度提醒通知后，按通知要求上报相应的整改措施，总经理部督促落实。
警告通知:下发提醒通知后，标段项目经理部进度无明显改善，认定为属于非客观因素导致计划不能实现的，项目总经理部工程管理部将对相应标段项目经理部发出警告通知，并抄送相应标段项目经理部上级行政主管部门。各标段项目经理部收到施工进度警告通知后，按通知要求上报相应的整改措施，总经理部督促落实。
进度计划调整由标段项目经理部编制《项目调整计划报告》，报项目总经理部审批。《项目调整计划报告》包括增减施工内容、工程量的增减、起止时间的变化、持续时间的延长或压缩、逻辑关系的变化、资源供应的调整等。
施工生产会分为年、季、月、周例会，年、季、月例会由总经理部组织召开，周例会由各标段项目经理部主持召开。
②各标段项目经理部在生产例会上汇报项目当月施工生产情况，内容包括:本月完成主要实物工程量、施工状况、存在的问题、施工生产进度情况分析、准备采取的措施或方案、存在的问题及解决方案、上月存在问题的落实情况以及下月计划安排等;
③总经理部工程管理部对各标段项目经理部本月施工情况做总结通报，同时对下月生产计划提出总体要求;
周例会:各标段项目经理部每周召开一次施工生产周例会，随时解决施工生产中存在的问题，并对下一步施工生产做出安排。
各标段项目经理部必须指定专人负责生产计划统计及信息化填报工作，并将专职人员上报总经理部工程管理部备案。
各标段项目经理部按要求报送月、季、年生产总结至总经理部工程管理部，总经理部整理汇总后上报相关单位。
材料、机械设备对整个工程建设项目建设进度具备极其重大影响，大量实践表明:若无法做好对材料和设备的管理工作，
会在某些特定的程度上影响工程建设项目的有序开展，增加进度管理阻力，导致工期延长。EPC模式下进度管理中的材料和设备管理属于动态管理项目，无论是设计、采购还是施工都贯穿着整个项目的全部过程，直接对工程建设项目造成影响。为此，应该要依据EPC总承包模式的要求，注重材料设备管理，管理部门注重对现场材料和设备的管理，确保材料和设备能在工程建设项目中得以有序使用。
EPC总承包模式下的现场施工涉及很多工作内容，需要总承包商在考虑进度计划的同时，协调好工程建设项目的设计、采购等项目，保障各项工作都能有序进行。
本文主要讨论了EPC总承包模式下项目的进度管理措施，但对于EPC总承包项目来说，还有很多方面的问题值得深入研究。项目建设进度管理是一项系统且复杂的工程，它不是某一个人或者某一个部门的工作，而是所有参建单位共同的责任。作为项目主要负责人，一定要做好每个方面的协调工作，切实解决项目在建设过程中产生的各种矛盾，保证项目按照计划目标顺利完成。当项目在建设过程中出现困难时，如何及时化解矛盾，协调各类物资对管理人员来讲依然是一种考验，因此，除了应加强理论知识的学习外，还要在实践工作中不断总结经验和教训，这也是管理人员在未来工作中需要努力和提高的地方。
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