从EPC小白到大咖你缺的就是这样的会！
作者：华体会竞猜
2019年9月27日，中建市政在北京三里河管廊项目召开EPC项目管理现在的状况及对策研讨会，中建市政副总经理、总经济师倪永贵，中建市政总经理助理张柳，中建市政副总工程师陈玮和公司技术管理部、商务管理部、项目管理部，各EPC项目有关人员近40人参加本次会议。会议围绕当前公司EPC项目现状，深入总结分析了工作存在的问题，共同探索了EPC项目的管理思路和举措，提出处理问题的方法，参会人员各抒己见，会议效果显著。
会议邀请了中建一局二公司二十八大项目部设计经理刘端端进行经验分享，她以四川泸州老窖酿酒技改项目设计施工总承包（EPC）一标段设计工作为例，从项目基本情况介绍、设计管理组织及流程、设计管理的重难点、案例分析、经验和教训五个方面做了详细介绍，并与参会人员进行交流，解答了疑问。
要具体问题具体分析，通过协商确定由总包单位承担还是设计单位承担。EPC项目和施工总承包项目是不同的，EPC项目中由于设计问题的损失原则上是由总包单位承担，但可由设计单位从别的方面弥补。要与设计人员前期建立良好关系，同时能考虑增加奖励机制。
EPC项目合同关于变更内容的约定很少，招标时有初步的方案，但是后期真正进行方案设计时发现不能满足设计规范，造成原来投标的方案和要实施的方案不一致，建筑面积增加，请问从设计角度如何与业主沟通谈判，来增加费用？
首先设计院要认可原设计没问题，再请业主核定确认是否根据相关要求调整，业主回函如果根据相关要求调整，即转变为业主的需求，能增加费用。
施工过程中有许多图纸需要修改调整，以及设计优化，如何与设计单位做沟通，有什么激励措施？
如果修改任务是建筑设计企业要求的，函件可作为修改依据，设计院出的设计变更项目部是认可的，其他工作比如由于设计自身原因的补充或因为实施工程单位的修改，过程中可先出电子版，先改先做。如因为设计补充或自身原因，可模糊措辞，转换说法。另外，工作前期应做好建筑设计企业与设计院的工作，让其认可出图流程。
杭州下城区项目、衢州花港项目、衢化棚户区改造项目、苍南A01项目、苍南A03项目、徐州医药产业园项目、徐州锂电池项目、湛江综合训练馆项目代表从项目基本情况介绍、技术管理组织与流程、技术工作管理情况、商务工作管理情况、与设计单位合作伙伴关系五大部分汇报EPC项目技术及商务管理情况。
衢化安置房项目经理曾有胜针对设计单位的选择标准问题，提出两点看法，一是设计单位要有足够的能力；二是要与公司有过合作，有良好的信誉。
湛江综合训练馆项目执行经理曾彬表示EPC项目管理设计是龙头，应该实行分层管理模式，同时项目前期的策划至关重要，需要将项目的定义文件、标准、业主的需求、设计节点等理清。可以与设计单位等联合体签订目标责任书，采取一定的激励方式。
徐州锂电池项目商务经理尹楷表示目前EPC项目都会存在超概、前期配套条件达不到、前期阶段设计浪费大量时间、有工期风险等问题。结合项目真实的情况建议公司对招标文件进行内部评审，提前策划并规避问题。
徐州锂电池项目设计管理部经理陈雁表示承接EPC项目首先要从概念上进行转变，EPC项目是从设计阶段开始管理的，不应该指望设计变更增加造价。同时陈雁分析了工业项目的超概原因，并提出解决措施，即设计院和项目部（或聘请外部人员）各做一版概算，对比后来优化；在选择设计单位方面，一是要以龙头专业为主导，二是注重业绩，同时能和设计院沟通选择设计人员；在如何与设计单位建立良好关系方面，她表示要做到两点，一是管好钱，二是懂规范。
衢州花港项目商务经理祝春阳表示目前地下部分超概比较多，采用边设计边施工的方法时，设计部门要根据相关部位的图纸，进行成本复核，如超过公司指标或概算相关指标，再来优化；针对设计不受控的问题，他提出能够使用下发工作联系单的形式将其约定至合同中，同时能约定如何结算。
衢化安置房项目总工程师胡炜针对设计单位选择问题，提出能借助平台对设计单位建立评分体系，做资源积累；针对人员配置部门设置方面，他表示在前期可组建有工程技术人员及商务管理人员的团队，在工作方式上，可以阶段性检查跟踪设计单位，发现偏差及时调整。
公司副总工程师陈玮分享了对中建一局二公司南昌高新电子产业园一期建设（兆驰）项目对标学习情况。从对标项目概况、施工工艺总结、施工组织管理要点、商务管理要点、创效管理、项目管理团队建设六个方面做介绍，为与会人员提供了相关工作思路。
公司商务管理部、技术管理部、项目管理部相关领导对于EPC项目管理工作谈论了自己的看法，并针对具体工作提出要求，同时表示将从公司层面对项目提供帮助，达到控制风险、取得效益的目的。
公司副总经理、总经济师倪永贵对本次会议给予了充分肯定并做总结讲话。他指出，当前EPC项目存在以下问题：一是存在超概算问题；二是存在效益风险；三是项目在投标阶段、设计阶段的参与度不够；四是施工全套工艺流程涉及的配合协调力度不够，设计、施工的EPC思维不足；五是政府、国资的项目都会存在办事难、流程长的问题；六是项目都会存在工期延误问题；七是项目及公司的设计力量和技术力量薄弱。
同时，对于EPC项目管理工作提出以下意见：一是要充分意识到EPC项目与传统总承包项目的区别，抓住EPC项目的管理要求，探索EPC项目的管理方法；二是设计优化应该贯穿EPC项目的全过程。通过项目的成本测算、盈亏分析干预并引导设计单位积极做好设计优化和项目的商务创效；三是EPC项目施工履约过程中商务管理工作重点为成本控制、成本分析。应及时编制施工图预算，与建筑设计企业沟通，为设计优化、设计变更和商务创效提供重要的支撑依据；四是对EPC项目的风险采取防控措施。
最后，倪永贵对项目管理人员提出四点要求：一是要加强学习，技高一筹。重点学习规范、报建、水暖电的工艺、设备的采购等；二是要学会沟通，具备高情商，掌握各自的需求；三是要主动协助，热情参加，满足业主及设计单位的需求。四是要有务实、担当、创新的精神。
EPC（“engineering,“procurement”和“construction”）模式，即设计一采购一建设模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为建设，其内容有施工、安装、试车、技术培养和训练等。
EPC项目一般是指实施工程单位受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常施工单位在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。与传统总承包模式不同，EPC工程总承包项目下，承包商需要整体考虑项目设计、采购和施工，而且往往是总价包干或合同价总额设置上限,工作的复杂程度大幅度提升，所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更加巨大。
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