工程总承包理念方法适用于所有施工总承包项目
作者：华体会竞猜
国内外巨大的工程总承包市场空间，要求国内建筑企业由传统单维度施工承包向集成式工程总承包模式转型。然而国内建筑企业对工程总承包的认识依然处在初级阶段，主动谋求变革的企业不多，全产业链整合资源的总承包能力不够，总承包专业人才欠缺。对标国际优秀的工程总承包商，国内建筑企业都会存在转型思路不清晰，处于建筑业微笑曲线低端，产业链整合能力不够，组织体系不适应，资源支撑能力不够等总承包能力欠缺问题。
工程总承包管理理念和方法适用于所有施工总承包项目；提升工程总承包能力是实现企业战略目标的重要路径和举措之一。
一是当前还存在部分项目和员工认为总承包管理仅存在于某些EPC试点项目或项目的某个阶段，正是存在这些错误思想，一些项目在工期、成本、质量等方面都未取得好的管理效果。
二是存在一谈总承包管理就“伸手要模式、要专业管理人员”的现象，这样的项目不是真正利用管理模式和专业技术人员来加速提升自身和团队的能力，而是形成一种依赖，项目结束后一切归零，下一个项目再招兵买马，重头再来。
三是存在认为EPC就是“设计+施工”，“E”就是改设计、降造价的想法，部分项目甚至二级单位领导还没认识到项目整体策划对项目实施的作用，两级管理机关还没总结到如何介入、系统把控所属项目开展策划工作的方法。
四是存在把总承包管理、项目管理、降本增效等理念割裂开来的认识和安排，不够深入理解内涵，仅从“术”的应用来做要求，不从“道”的高度去领悟，被动落实、被动应付。
工程总承包管理理念和方法适用于所有施工总承包项目。虽然通过多年努力，特别是最近一年的探索与实践，对于总承包管理取得了很多成果，达成了许多共识，但还都会存在两个认识的误区。一是认为总承包管理只是工程总承包项目（EPC）的事，和其它项目、其他人员没关系，导致很多人不主动学习、不深入了解，不主动提高自身总承包管理能力；二是认为总承包管理就是工程进入装修阶段，对各分包的管理才是总承包管理，把总承包管理大致等同于对各分包的管理。要纠正以上错误认识，需要厘清以下三个概念。
一是工程总承包的概念：是业主将可研、设计、采购、建造、试运行等全过程或若干阶段组合后发包给总承包商，总承包商对业主实行单一合同责任的一种承发包模式。EPC项目就是实行这种模式的项目。如新承接的某某医院EPC项目，即业主从方案设计阶段开始至工程交付全过程均发包给我方的项目。工程总承包项目确实是市场承发包项目中的一部分，但近年来其占比在逐步提高。
二是工程总承包管理的核心理念：应用集成管理思维，达到工程价值最优。“E”是其灵魂和核心，“E”是工程整体策划和设计管理，是贯穿项目整个建设周期，一直在改进提升的统筹策划和不断优化。
三是工程总承包管理的最重要方法是整体策划、系统集成的方法，工程整体策划是总承包管理方法的最核心内容，而设计管理（设计优化）是项目实现价值创造的最关键、最有效途径。
虽然EPC项目只是我们当前的一部分项目，但是工程总承包的理念和方法是适用于所有不同发包模式、不同工程类型、不同专业领域、不同承包范围的项目，我们已有很好的案例。比如，承建的某场馆类项目虽然不是EPC项目，但进场初即按照工程总承包思路进行项目整体策划，系统集成钢结构与幕墙专业。通过设计优化，控制了投资概算。节省了建造成本，提升了工程品质；又如，承建的某厂房项目，在投标阶段即进行精准项目整体策划和设计优化，过程严格执行落地，在工期极其紧张条件下提前23天结构封顶，再次诠释了“E”的神奇作用。
提升工程总承包能力是实现企业战略目标的重要路径和举措之一。我局提出要成为“受人尊敬的一流企业”，实现“企业从优秀迈向卓越”，践行工程总承包，提升工程总承包管理能力是实现战略目标的重要路径和举措之一。
一是践行工程总承包，就会拓展工程承包经营事物的规模，延伸我们工程管理跨度和阶段，就要求我们要拓展工程管理能力和领域，工程总承包更强调整体策划和集成管理能力，就要求我们提升工程管理能力和水平。实施工程总承包业务，是对企业建造模式和商业模式的升级；实施工程总承包，培育了总承包人才。总之，践行总承包管理，提升了我们管理的领域和能力，培养了人才，促进了企业升级，就是提升我们企业的竞争力。
二是践行工程总承包管理，就是要求通过统筹策划、集成管理、设计优化，达到价值最优；就是工程相关方在保证品质要求的前提下，获得价值增值的过程，实质也是进行价值创造。因此，践行总承包管理，就是提升我们企业的价值创造力。
三是践行总承包管理，我们要统筹国内、国际两个市场，主动承接国际国内EPC工程。既要主动与国际先进管理接轨，提升我们企业现代化治理水平；同时，在国内EPC市场开拓与工程实施中，又要结合中国实际国情。锤炼既结合中国国内实际特点，又和国际现代化管理上的水准接轨的总承包管理能力。
（1）全面预控：项目策划要由（分）公司牵头做，而且应该是（分）公司分管生产、技术的领导牵头做。
（2）资源支撑：重点是做好总承包管理专家库、资源库的支撑。建立掌握总承包管理需求、具备总承包管理能力、适应EPC管理的专业团队，搭建全产业链资源支撑。
（3）专业补位：一是要强化前台的专业整合（管理）能力，而不应过于强调前台的专业能力，也就是前台要有办法和手段进行整合专业资源来为自己进行专业管理的能力。二是强化后台的补位，也就是支撑和服务能力，支撑能力体现在技术、商务等方面协同与融合，服务能力体现在（分）公司层面更加有助于为项目提供资源整合、统筹协调等方面。
（4）信息整合：一是建立各种机制，通过信息化途径主动收集汇总信息，对各种信息的汇总分析，诊断项目运作状况，及时纠偏；二是搭建知识平台，以实现管理成果在企业内部的信息传递，为后续项目提供支撑。需要强调的是对后台作用的期待不局限于支撑总承包（EPC）项目，而是对所有项目的支撑与管控。
如何打造后台？升级：既有（分）公司项目管理体系从被动解决实际问题到全面预控的能力提升；新造：建立总承包管理机构，集中能力培育和总承包管理体系建设；培育：对资源的培育是一个全周期全方位的系统工程，引进只是其中最简单的一个环节，最终要提升资源对我们的依存度。
意识、能力、支撑是我们对工程总承包管理的新的认识。这其中总承包管理意识是前提、是基础，是能力提升的力量之源。项目管理者个体能力提升的过程，就是其经验值增长的过程，这是没有捷径可走的。但我们通过企业全面预控能力提升以及将各种经总结成工作标准、将各种教训总结成工作禁令，可以让大家在没有捷径的情况下也尽量少走弯路。
局-公司-分公司-项目四个层级不是一层管一层，而是在一个管理链条上各司其职。总承包管理就是项目管理，而我们的企业管理必须紧紧围绕项目管理展开，思考与实践是我们永远的步伐。
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