大型建设集团应用施工总承包管理模式的探索
作者：华体会竞猜
众所周知，传统的承发包模式一般都是先进行整个项目设计，待设计结束后再进行实施工程招标，然后再进行实施工程，“循序渐进”性的承发包模式曾大范围的使用在中小型建设项目。然而随着项目规模的逐步扩大，以及项目内容的日益复杂化，传统的承发包模式逐渐显示出其设计与施工分离的某些局限性。即：设计者往往较少考虑设计的经济性，使项目的造价突破资本预算；设计者较少了解施工，也较少考虑施工，使设计的可施工性差；在设计时不能结合实施工程单位的特点和能力进行设计，可能会引起设计修改；一般等施工图完成以后再发包施工，项目建设周期长等等。但是在我国目前以及今后很长一段时间要做到“设计+施工”的难度还很大，这主要是因为投资体制、承包商实力等原因。因此，要突破传统承发包模式的局限性，采用MC管理模式是现阶段比较好的选择之一。更重要的是，从目前国内一些大型项目实践来看，MC模式能够又好又快地实现项目目标。
施工总承包管理模式的英文名称是“Managing Contractor”，简称MC，意为“管理型承包”。它不同于施工总承包模式（General Contractor，GC），采用该模式时，业主与某个有着非常丰富施工总承包管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织与管理。正常的情况下，施工总承包管理单位（以下简称MC单位）不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包给分包商来完成。但有时也存在另一种情况，即MC单位也想承担部分具体工程的施工，这时它也能参加这一部分工程分包招标的投标。归纳起来MC模式具有以下特点：第一，实现设计一部分，招标一部分，施工一部分，使设计、招标、施工三者充分搭接。使施工合同价也由传统的一次确定改变成分若干次确定，施工合同价被化整为零，使得合同价的确定较有依据，对业主方节约投资有利，同时施工可以在尽可能早的时间开始，与传统模式相比之下，快速缩短了整个项目的建设周期。
第二，MC单位需要早期介入，使设计人员在设计阶段能够得到有关实施工程的成本、施工方法等方面的建议，利于设计优化，减少设计变更。
第三，实现了MC单位对所有分包商管理的全面覆盖，有利于在一个庞大而复杂的施工现场，形成以MC单位为中心的指挥协调系统和良好的现场秩序，减少业主协调工作量。
MC单位的工作总目标为：通过采用边设计、边施工的生产组织方式，进行项目实施的管理，协调设计，实现设计与施工的有效搭接，并直接指挥和控制施工活动，以缩短建设周期，同时以尽可能好的质量建成项目。在应用MC模式时，MC单位一般将承担下列工作：首先，为缩短建设周期，MC单位应制定周密的相进度计划，实现设计和施工的相互搭接，使各项施工招标和实施工程单位的进场、设备、材料以及预先制作的构件供应的招标、生产和到货等各项工作得到妥善安排。其次，在施工阶段，MC单位则负责直接管理和指挥、协调各分包商，甚至直接从事未分包工程和零星工程的施工，最终使工程高质量地完成。具体包括前期协调工作、设计协调、施工现场管理、工程进度控制、工程质量管理与控制、工程建设价格管理与成本控制、设备材料组织供应等方面，当然其详细的细节内容能够准确的通过合同内容做一定的调整。从MC单位所承担的职责中能够准确的看出，MC单位一方面要有协调和控制分包商的能力，另一方面应该有一定的直接参与项目实施的施工力量。这对MC单位的设计协调能力、合同管理能力、现场施工管理协调能力等多方面提出了很高的要求。这也是施工总承包管理单位与监理单位、土建总承包单位等在职能上的差别之一。因此，显而易见MC单位其基本属性是承包商，既区别于施工总承包，也不同于项目总承包，而是一种新型的承包商角色。
目前，国内的大型建设集团正处在一个战略关键期，即处在一个投资资金多渠道、投资主体多元化、投资方向和投资结构出现重大调整的时期，一个建筑交易模式出现重大调整，由原来单一的工程施工承包向施工总承包管理、EPC等工程总承包方式转变的时期。一方面，大型建设集团在站稳本地市场的同时热情参加海外建筑市场之间的竞争、提升企业国际竞争力的步伐，需要采用一些新的模式，拓展新的发展方式。另一方面，从建筑行业的价值链分析中得出，大型建设集团要发展不可能一直在施工承包商这个链节上与其他的专业承包商、劳务承包商进行恶性的价格竞争，没有一点优势，迟早会被市场所淘汰。MC模式作为一种国际通行的模式在国内大型项目上得到一定的应用，在缩短建设周期、减少实际工程费用、提升产品质量等方面显示其优越性。凭借大型建设集团在施工方面的突出优势，承担MC管理任务，通过对大型项目施工的综合管理，有利于进一步发挥大型建设集团的综合优势，也是提升大型集团管理能力的有效途径。但从应用MC模式，适应设计和施工的协调甚至两者一体化这一趋势出发，在企业层面，大型建设企业应制定发展的策略入手，提升服务理念，提高总集成以及总承包管理能力，主要应做到以下几个方面：
大型建设集团应当抓住现在国内的工程总承包商的项目整体的协调能力还比较欠缺，国际的工程总承包商还没有大力的进入国内市场这个有利时机，在做好做强大型建设项目的基础上，迅速提高资本运作能力、项目经营能力、工程设计能力、建筑产品研究开发能力，实行纵向一体化和相关多元化，加强施工总承包管理的实践，建成国内一流世界知名的工程总承包企业。坚持市场导向，实施可持续发展的科学技术创新、管理创新、经营创新战略。站稳本地市场的同时，进军国内市场、跻身海外市场。采用对内、对外两种方式：对外，坚持以诚信为本，加强联合与合作，以品牌与信誉的提升抢占市场；大力强化科学技术开发功能、工程总承包功能、跨国经营功能、资本运作功能；对内，坚持以人为本，苦练内功，以管理与技术的创新寻求发展，努力增强企业的总实力和市场的核心竞争力。锻炼培养一批总承包的技术管理人才，积累施工总承包管理经验。这必将对增强企业的核心竞争力和管理内涵，提升企业的市场定位，打下了一定的基础。
不断加强总承包管理能力，并逐步向新的生产方式和生产经营管理模式过渡。是企业转变经济稳步的增长方式的重要内容，也是大型建设企业一定追求的目标，是企业核心竞争力的重要组成部分。从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力，主要是通过以下几个方面：
加强设计协调能力，把出现和存在的问题解决在深化设计中和图纸上，是提高专业集成和管理能级的重要环节，也是目前大型建设集团深化施工总承包管理的薄弱环节。
关注新技术、新材料、新工艺在工程项目施工中的应用，加快有明确的目的性的技术开发，加快成果转化，增强方案深化和优化能力，提高施工总承包管理中的技术管理水平。
施工总承包管理实践中，坚持以合同管理为龙头，促进项目的全面、有序管理，这就要求加强培育熟悉工程招投标及设备采购合同管理方面的人才。
应用各种现代化管理手段和方法，发展网络技术，加强软件的开发应用，提高电子商务能力，增强与国际跨国公司竞争的工程总承包能力。
施工总承包管理是在总集成的基础上的总管理、总控制、总协调，而总集成正是施工总承包管理的根本，是基础，没有总集成，施工总承包管理很难在工程建设项目中得到顺利的实施。而建筑业企业的核心竞争力主要在于整合企业的各种资源，以集成管理为主线，在企业内部形成点、面结合的专业化、网络化、系统化的快速反应和决策机制，才能大幅度的提高企业管理上的水准，才能应对一直在变化的外部市场。最重要的包含社会资源集成以及管理过程参与方的综合集成、企业内部资源集成、管理手段集成等。从项目层面来说，要求工程建设项目建设各个参与方（投资方、管理方和实施方）团队协作的观点和包括全过程（可行性研究、设计、采购、施工和试运行）管理集成和全方位（投资、质量、进度、合同和信息）管理的集成的集成化观点。通过总集成的观点最大限度挖掘集团层面、公司层面、项目部层面的集成优势。
大型建设集团在工程实践中应努力发挥自身技术领先、资源配套、集成能力较强的优势，提升个人的管理能级，满足社会各方面的业主的要求，提供优质服务。通过对资源、手段等的集成管理，充分的发挥集团总部及下属公司资源的集成优势，提高集团对自身各种资源有效整合的能力。
许多大型项目的项目管理实践证明，一个项目建设能不能成功，能否进行相对有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。大型建设集团应格外的重视和发挥大型集团充分的发挥大型建设集团技术力量强，综合优势显著、管理资源较丰富的优势，增强对大型项目实施包括前期策划、深化设计、设备采购，风险控制等全过程管理的能力，积极探索各种既与国际接轨又适应国内市场的灵活多样的承发包模式，以满足业主需要为服务理念，利用专业化施工优势和多样化服务模式最大限度地满足业主的需求。
从国内外工程建设项目实施组织模式的发展历史来看，随着工程建设项目规模的超大化、合作的国际化和管理的集成化，工程建设项目实施组织模式亦将相应地变化和发展。目前工程建设项目实施组织模式的发展的趋势是加强设计和施工的协调甚至两者一体化，从施工总承包管理的实践能够准确的看出，施工总承包管理模式正是符合了这样的发展的新趋势，它是一种值得借鉴的新型承发包模式。应当看到我国在建筑管理方法和手段方面还远落后于发达国家，大型建设集团在学习和吸收国外先进的管理模式过程中，应勇于面对可能会产生的种种困难，努力探索，勇于创新，不断缩短与西方发达国家之间的差距，促进我国工程建设管理国际化、提高基本建设投资效益。
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