EPC模式探析
作者：华体会竞猜
工程总承包在国际上没有统一的定义，住建部、国家发改委于2019年12月联合印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》指出，工程总承包是指承包单位按照与建筑设计企业签订的合同，对工程设计、采购、施工（EPC模式）或者设计、施工（DB模式）等阶段实行总承包（EPC模式和DB模式都属于工程总承包的典型模式，本文仅探讨国内实践较多的EPC模式），并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。EPC模式的主要特征是由一家承包单位或承包单位联合体对项目的设计、采购、施工、试运行全过程的实施承包，并且对工程的质量、安全、工期与费用全面负责。
施工总承包是指建筑设计企业将全部施工任务或主体工程发包给拥有相对应资质的承包单位，承包单位按照合同的约定向建筑设计企业负责，承包并完成施工任务。在施工总承包模式下，建筑设计企业需要对整个建设过程中设计、采购、施工的承包单位分开进行招标定标，并分别与这些单位签订合同,这些承包单位按照合同中约定的不同承包范围承担对应的工程任务。
20世纪70年代，美国的石油化工业（具有投资大、工艺复杂、技术密集等特点）率先采用EPC模式开展项目建设，后来逐渐在全世界内推广，并应用于水利水电、冶金、矿产开发等工业领域和基础设施建设领域。我国EPC模式的项目在近40年来发展较快，尤其是在石油、化工、水利水电等行业，这主要得益于在1984年鲁布革水利工程上，国际工程总承包商展示的EPC模式的巨大价值。
20世纪80至90年代，我国先后发布了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》《关于设计单位做工程建设总承包试点有关问题的通知》《设计单位做工程总承包资格管理的有关法律法规》等文件，开启了EPC模式在我国的实践之路。
2000年以来，原建设部相继颁布《关于培育发展工程总承包和工程建设项目管理企业的指导意见》《工程建设项目管理试行办法》《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》以及《建设工程建设项目管理规范》《建设项目工程总承包管理规范》《建设工程监理规范》，标志着我国工程建设项目管理在规范化、科学化、国际化方面迈开了新步伐。
2010年以来，《公路工程设计施工总承包管理办法》《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，《建设项目工程总承包管理规范》《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》《建设项目工程总承包合同（示范文本）》等文件的印发实施，加速推进了以EPC模式为代表的工程总承包模式在我国的发展。
目前，我国建筑业EPC项目总体呈现业务量持续上升、工程规模逐步扩大的趋势。2016-2022年，工程勘测考察设计企业的工程总承包新签合同额逐年增长，年均增速17.74%，2022年达到6.58万亿元，占工程勘测考察设计企业新签合同额的86.58%，但是在整个建筑业中的占比却仅为17.96%。由于受制于国内工程建设体制机制和建筑企业人才、技术、资金等因素，EPC模式在不一样的行业发展的新趋势并不均衡，在工业建设项目和铁路、交通、水利水电建设项目中发展较快，在房屋建筑和市政基础设施建设项目中发展较慢。
我国虽然在工程建设领域“自上而下”推行EPC模式，但是无法绕过市场的自主选择，传统的施工总承包模式在建设领域依然占据着主流，并且仍有相当数量正在实施的EPC项目不是真正意义上的EPC项目，而是对传统施工总承包模式下各项业务的机械捆绑，这样不仅不能发挥EPC模式的优势，反而束缚了传统施工总承包模式优势的发挥。究其原因，一是与推行EPC模式的规章制度不完善有关；二是建筑设计企业基于权利与利益的考虑，缺乏采用EPC模式的积极性；三是承包单位从施工总承包转型升级工程总承包的管控能力还有待提高。
由于受制于企业资产、资质、业绩、专业人才、风险承担能力、设计与施工能力等因素限制，设计企业或施工公司不具有独立实施EPC项目的能力，单独承接EPC项目具有一定的困难，目前设计企业与施工公司进行联合总承包投标是EPC项目实施的主要形式。但是施工公司承接的联合体中标项目，多数为建筑设计企业指定的设计企业。EPC管理团队和施工公司管理团队介入的时间不同步，往往设计企业介入项目较早，前期施工公司无人与设计企业对接，而设计企业对项目实施和现场施工难易程度考虑不周全，未进行提前预判与辨识，达不到设计与施工的深度融合。
施工企业应顺应EPC模式的发展的新趋势，转变传统的施工总承包管理理念，积极向工程总承包企业转型。注重以为业主创造价值为导向，按照“价值工程”理念和方法，以建筑产品功能最优为目标，实施全过程、全要素、全周期的项目集成式管理，由“比价格”向“比管理与服务”转变。同时，应将“向工程总承包企业转型”定位发展目标、写入发展的策略，深度思考研究现有的管理体系该怎么样逐步调整过渡，支撑并促进工程总承包业务的发展。
施工公司应优化EPC项目组织体系，推动建立EPC管理部门，健全符合施工企业EPC发展的组织机构，完善工程建设项目的组织管控机制，构建符合工程总承包业务的企业组织架构、项目组织架构，以支撑整个管理体系的流畅运转。建立完整工程总承包管理制度体系，围绕EPC项目管理建立涵盖项目经营管理、合同管理、组织管理、策划管理、计划与进度管理、设计管理、采购管理、施工管理、资源管理、沟通与信息管理、收尾管理、运营管理等内容的项目管理流程体系，并以此为基础加快企业管理制度更新，确保经营生产有“法”可依。聚焦计划管控能力、设计管理能力、采购管理能力、成本管理能力、合约管理能力、施工协调能力、资源整合能力“七大能力”提升，打造工程总承包知识共享与经验交流平台，加强内外部交流培训与经验总结工作，确保专业相关知识在企业内部实现有效传播、共享、推广和应用。
施工企业应加强与建筑业产业链上下游相关的规划、设计、投资、融资、施工（含机电安装、装饰装修）、运营和咨询建立战略联盟，以“联合体”形式为业主提供集项目前期咨询、报批报建、勘察设计、招标采购、建造施工、联调联试及移交运营管理等“一揽子”服务。筛选联合体合作单位时，应综合考虑工程类别、技术经济指标以及市场之间的竞争程度等因素，并着重对企业信誉度、市场占有率、工程业绩、内部管理能力、科学技术研发实力、企业文化等方面做考察，并实行分类管理和定期评价，筛选优秀、适合的联合体合作单位，从战略层面提高协同管理效率，增强抵御项目风险的能力。项目中标后成立EPC项目联合管理委员会和联合项目部，由设联合体各方共同选派人员组建，并对项目实施过程中的重大事项做决策，对重要事项执行实行共签确认制度。在联合体协议中应针对各工程环节尤其是设计优化收益分配制定专用条款，同时在项目执行过程中施工公司应摈弃将设计企业当作设计分包商来看的传统思想，应与设计企业形成地位平等、优势互补、风险共担、利益共享的战略联盟，实现双赢发展。
施工企业应格外的重视、重点强化对项目管理人才队伍、设计人才队伍、施工管理人才队伍“三支队伍”的建设，加快商务策划、投标预算、设计优化、EPC项目经理等专业型人才、职业型人才、复合型人才的引进，同时也加强与当地高校联系，深挖属地人才市场，配齐配强适应EPC模式的管理团队。系统开展培训需求调查，制定EPC专项培养方案，做好员工素质培训规划，逐步建立标准化内部培训课程和培训体系，实现招人、育人和用人的“一体化”。加强高技能人才的培养与选拔，借助首席技师、劳模工作室建设等，在一线员工当中广泛开展技师研修、导师带徒、技能竞赛等活动，加快培养专家型的高技能人才团队。依托EPC在建项目，确立EPC管理人才孵育计划，明确参建人员专业培养重点，加快培养实战型EPC管理人才团队，不断夯实EPC发展基础。
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