@建筑企业工程总承包业务组织能力如何发育？
作者：华体会竞猜
我国工程总承包起步于上世纪八九十年代，石油、化工、电力领域在国内率先试行工程总承包模式，建成了一批影响力重大的标志性工程，为工程总承包模式在别的行业推广积累了丰富经验。
到21世纪初，借鉴上述行业的发展经验，房建领域开始慢慢地推行工程总承包模式。
2016年，为推动国内建筑企业学习采用世界先进的组织管理模式，提高国内建筑企业管理上的水准及国际市场竞争力，国家加强完善立法，有关部门也格外的重视。经过近年来的快速地发展，在政策及市场的牵引下，建筑企业在工程总承包模式的组织管理上做出了诸多有效的探索，取得了长足的进步。
在本文中，笔者将从工程总承包模式的特点及市场需求出发，结合组织能力的特点及构建或改造方法，跟大家一同探讨建筑企业工程总承包组织能力该怎么样发育的有关问题。
工程总承包是设计、采购、施工一体化模式，在项目决策阶段以后，招标委托一家总承包单位全面负责工程的设计、采购及建造过程，交付满足合同约定条件的产品。
总体来看，工程总承包模式与传统施工总承包相比，在管理链条长（EPC全过程管理）、管理深度深（深入到每个环节的每个维度）、管理难度大（组织协调难，需要与业主对接，做好与联合中标单位、分包单位及所涉及到的所有物资、劳务供应商协调沟通；可变因素多，产品标准化程度低，交付标准难以统一，业主对方案的具体实际的要求也没明确的标准，方案变更多，工程建设价格难以控制，容易超概算，对项目前期策划要求高，管理人员综合能力要求高，边出图边施工，计划性相对缺乏，现场进度无法有效保证等）。
所有这些特点，都对建筑企业开展工程总承包业务的组织管理和能力建设提出了更加高的要求，在传统市场增量不在、战略趋同严重、竞争预发激烈的建筑业市场，提升企业内部管理上的水准慢慢的变成了行业共识，组织能力的构建也成为企业在未来市场之间的竞争中的重要核心竞争力之一。
企业的组织能力展开来说就是指企业在相对确定的组织架构下开展组织工作的能力。
组织能力越强，就从另一方面代表着在相同投入情况下（人员、资金等）具备更高效的产出或完成更高质量的产品。组织能力向来被冠以企业竞争力DNA的名号，依靠企业自己内部培养，离不开企业的特性，是独特的，就像达芬奇的鸡蛋，各不相同，企业培育出的组织能力强弱，也将在企业管理的各个层面得以体现。
一个成功的企业，通常是在正确的方向上（战略）用最合适的方式（组织）去做事，优异的组织能力，是成功企业的必要条件，如3M对创新的不懈追求、海底捞无微不至的客户服务、丰田汽车对品质的极致追求……都是企业组织能力的外在展现，这些也都成为企业的代名词，并最终成为企业的标志和铭牌，成为企业成败的关键。
组织能力的关键性不言而喻，如何构建组织能力成为企业管理的重要工作，对企业领导提出巨大的考验和挑战。
当代著名华人管理大师杨国安提出组织能力的培养需要由外向内思考（与适应型组织建设思想契合），而且必须要与战略相关（组织是战略实施的载体）的主流观点，并基于自己多年的思考与丰富的管理实践提出了“杨三角”理论，以组织成员（员工）为主要对象，从思维、能力、治理三个要素方面阐述如何系统地构建企业组织能力。
企业组织能力的构建需要同时对上述三个方面做调整，三个要素缺一不可，是组织能力构建的三个抓手和支柱，任何一个抓手不牢，没有落实，都将牵一发而动全身，满盘皆输。
对员工思维的调整，就是要实现员工思维意识的转变，依靠企业文化的熏陶、战略思想的宣贯等手段，调整员工的态度，变被动为主动，愿意去干一件事情；对员工能力的培育，需要提供系统提升能力的方法，包括但不限于学习、培训等手段；
对员工的管理工作，重点是提供一套系统的方法，这套方法的终极目的是让有意愿、有能力的员工能够按照标准的流程去完成某一件事情，而不会才华被埋没，失去奋斗的动力，其实就是企业的整套管理体系及方法，包括企业的基础组织架构、管理体系、制度标准等，要能够满足企业发展的需求，激发员工活力。
工程总承包业务模式对建筑企业的组织能力提出了新的要求，需要建筑企业朝适应市场需求的方向发育组织能力，根据组织能力的特点及构建方法，借鉴组织能力“杨三角”理论的有关知识。
笔者认为，建筑企业工程总承包业务组织能力的发育也可以从员工思维、员工治理及员工能力三个维度做调整。
▌1、从战略层面进一步明确工程总承包业务的定位，转变员工思维认知，让员工充分认识到工程总承包业务开展的必要性并愿意积极投身于工程总承包业务。
企业需明确对工程总承包业务的定位，清晰的向员工传达对于工程总承包业务的认识、追求及关注重点，必须让员工认识到，工程总承包业务模式的重要性，是建筑市场未来发展的主要趋势，是关乎企业未来生存发展的必然选择。
运用诸如平衡积分卡、KPI设定、变动性工资、末位淘汰等工具逐步建立满足工程总承包模式的思维模式和价值观，让员工从行为习惯上去贯彻执行组织意愿，变被动为主动，自愿的去执行相关要求。
▌2、依据工程总承包业务的需求明确所需能力，分析目前员工能力现状，通过培训、学习、项目实践等多种方式，采用系统性的思维，针对性地补强员工能力。
对于员工能力，第一步是要明确工程总承包业务需要怎样的人才？需要具备什么能力和特质？构建关于工程总承包业务人才的胜任力模型，通过人才盘点的方式确定企业是不是具备这样的人才储备，找到关键差距，根据人才盘点的结果制定人力资源规划，通过引进、培养等方式补足空缺，通过调岗和淘汰等方式处理不合适的人才，逐步培养符合工程总承包业务需求的人才队伍。
需要注意的是，员工能力的培养是一个相对漫长的过程，效果并不能立竿见影，有可能还有很多投入在短期内看不到任何回报，但是企业既然下定决心要做好工程总承包业务，就一定要保持战略定力，尤其是高层，一定要摈弃短期思维和利益思维，从企业未来发展的大局出发，要有前人栽树后人乘凉的胸怀和担当。
▌3、以战略为依据，以市场为导向，构建工程总承包业务基础组织架构，完善管理体系，健全管理制度，充分落实员工治理抓手，让员工愿意干、能干、知道如何干。
企业要构建学习型组织，以市场和客户为导向，从客户的方面出发去搭建能够支撑企业战略的组织架构，通过集权与分权相结合的方式整合资源，依据工程总承包业务模式的特点，梳理出关键事项如方案设计、初步设计、资源管理、采购管理、专业工程管理等，针对具体事项理清关键业务流程，遵循权责利对等的原则，运用简洁化的方式，将关键流程的管理制度化、标准化，并逐步信息化，通过标准化的程序提升员工治理的水平，降低员工治理的难度，让员工在工程总承包业务开展的过程中，了解什么时候应该干什么，要怎么干。
通常情况下，企业若能够做好上述三个方面，就能够系统地打造出基本满足市场需求的工程总承包业务组织能力，但是在组织能力建设的时候，必须要格外注意的是，组织能力的三个支柱虽然都直指员工，看起来都是人力资源部门的事情，但是，切不可简单认为这件事情只简单依靠人力资源部就能够做好。
组织能力的构建通常是一个三方共建的事情，高层、人力资源部门、直线管理者在组织能力构建的过程中，缺一不可。
只有公司的高层愿意投入时间和精力在工程总承包专业人才管理上，还可以提出要求，从始至终坚持工程总承包业务组织能力的构建，通过人力资源部门专业的业务能力，处理好人力资源中关于工程总承包专业人才识别与引进、培养与激励等事项，结合直线管理者对相应管理工具和方法的理解和运用，热情参加，才能更为迅速有效地构建工程总承包业务组织能力。
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