【精选】工程总承包是大中型勘察设计院与施工集团公司发展的必然趋势EPC总承包模式下的工程变更管理联合体失败案例
作者：华体会竞猜
原标题：【精选】工程总承包是大中型勘察设计院与施工集团公司发展的必然趋势/EPC总承包模式下的工程变更管理/联合体工程总承包失败案例
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包并不是一般意义上施工承包的重复式叠加，它是区别于一般土建承包、专业承包，具有独特内涵的一种管理专业。它是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程建设项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更符合建设规律和社会化大生产的要求。
经过二十多年的发展，工程总承包在我国从无到有，取得了很好的效果，积累了一定经验。据不完全统计，自1993～2001年，共完成国内工程总承包合同额2550多亿元，年平均完成合同额320亿元。在肯定成绩的基础上，我们还应看到工程总承包模式在我国的推广面还太小，仅占国内建设活动经济总量的不到1%.施工公司的总承包在绝大多数情况下局限于施工总承包。真正意义上含设计阶段的工程总承包是非常少的，常常局限于世界银行贷款项目、外资项目或合资项目。出现这样一种现象的原因有以下几点：
作为工程建设项目的投资方，业主是市场的主体，他们专业水平不高。同时，由于部门利益、个人利益的驱使，容易在业主班子内部形成多个利益主体。将工程肢解发包、指定关系发包商这些不符合社会化大生产要求行为的普遍存在，原因就在于此。
产业结构失调首先表现为具有工程总承包能力和强大经济技术实力的大企业少。国外大型承包商如美国的福陆丹尼尔、日本的大成建设、法国的布依格等都是特大型企业，具有很强的规模优势。我国缺乏与这些国外承包商相抗衡的大型建筑企业。第二，小而专、小而精、小而活的专业公司少，营业范围、经营方式和经营能力趋同的中型企业很多。
主要表现在对规范业主行为的法律和法规严重缺失，对承包商垫资施工缺乏法律保障，导致承包商缺乏融资条件并承担很大的资金风险。我国需要加强这方面的法律和法规建设，对业主肢解工程进行明确规范。同时，要从法律上允许承包商融资、投资承包工程，从而为实施工程总承包创造条件。对于垫资带资工程，必须以法律的形式明确最低利息和偿还期限，形成一种有利于承包商开展融资的市场环境。这样能降低承包商资金风险，促进工程总承包市场的发育。
我国绝大多数勘察设计与施工集团企业不具备完善的总承包管理体制和完整的项目管理体系，在咨询设计能力、计算机应用能力、技术上的支持能力、合约管理能力、专业施工协调能力及相应的资金运作能力和融资能力等关键能力与国际工程总承包商相比有较大的差距。
随着国内国际市场的进一步接轨，工程建设市场正在发生深刻变化。工程建设和管理日益走向专业化，工程建设项目由业主自己成立建设指挥部来管理的传统模式难以实现专业化管理，而且建设项目投资省、建设工期短、技术和质量水平高的压力慢慢的变大，业主必然要求降低或转移投资和建设风险。工程总承包正好顺应了市场发展的必然趋势和业主的客观要求。
发达国家工程总承包主要有以下几种方式： 设计、采购、施工工程总承包简称EPC、设计-建造工程总承包简称D-B、交钥匙工程总承包、设计和采购总承包、施工总承包等。
发达国家工程建设市场有近一半的工程建设项目采取工程总承包的方式。工程总承包方式的推广基于其内在的优越性。
设计阶段是对工程建设价格影响最大的环节。工程建设价格的90%在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占5%左右。因此在设计阶段实行限额设计，通过优化方案减少实际工程造价的效果十分显著。以中国石化北京石油化工工程公司承接的长岭、福建等六套聚丙乙烯项目为例，由于实行工程总承包共节省项目投资12亿元。在施工总承包模式下，施工和设计是分离的，双方难以及时协调，常常产生造价和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本。同时，设计阶段属于案头工作，进行设计修改优化的成本是很低的，但是对项目投资的影响确是决定性的。
实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制，能够在很大程度上消除了质量不稳定因素。同时设计、采购、施工、试运行各阶段的深度合理交叉，在设计阶段就积极引用新技术、新工艺，考虑到施工的便于操作性，最大限度地在施工前发现图纸存在的问题，有利于保证工程质量，对于缩短建设周期也大有裨益。
从以上分析可以看出虽然目前工程总承包模式在我国运用的还不多，但是它反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，必将得到业主的认同和市场的认同，将成为未来建筑业的一种重要的承包模式。工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，如何打造总承包企业将成为建筑施工企业面临的重要战略选择。
从设计院和从施工企业发展成为工程总承包企业的途径是不同的，工程建设企业打造工程总承包企业需要加强咨询服务、设计功能（优化）和融资功能建设。
工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。项目建设前期业主需要做大量的投资机会研究工作，为投资决策提供较为扎实的依据，需要回答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。相对于后期项目建设来说，这些都是内业工作，所花费用少，但对整个项目投资的影响却很大。这些工作需要有相当经验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建设方面的行家，他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析。因此，增加咨询功能对设计院和施工集团打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。美国的福陆丹尼尔公司正是凭借强大的咨询服务能力，成为世界上最大的工程总承包企业之一。
国内工程建设体制以设计与施工相分离为特征，而国际工程以设计与施工相结合为特征。如果没有相应的设计能力，要进行真正意义上的总承包是不可能的，甚至可以说没有设计就没有总承包。同时，随着CM方式，即“边设计、边施工”的模式基于其能够缩短建设周期、降低投资风险的原因而越来越多地被业主采用，施工企业单纯的“按图施工”已经远远满足不了要求。在国际工程项目中，建筑师依靠图纸表达与确定下来的通常只是建筑工程的总体设计要求，要真正实现其设计意图，需要承包商自行完成大量的施工详图设计。金茂大厦就是这种情况，在美国SOM设计事务所建筑设计的基础上，工程总承包商上海建工（集团）总公司通过上海建工设计研究院完成了大量的施工图深化设计。
开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要企业具备很强的融资能力。我国企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，融资问题将成为企业开展总承包业务的瓶颈。解决这个问题一方面需要国家出台相关政策，另一方面也对企业如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。
提升核心要包括调整业务领域、组织和人才结构、技术能力、风险评估能力以适应总承包业务的开展。
国外工程公司的业务领域都很广，包括基础设施、铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设等。这些业务都具备广义的建设项目管理特性，在管理的核心规则和流程上是高度相似的。业务领域广给企业带来的不仅是抗风险能力增强，而且促进了企业资源的共享，提高了企业核心竞争力的产出效率。我国工程建设企业往往只集中于房建、工业建筑、港湾、路桥等市场的某一领域，难以形成规模效应和品牌效应。业务领域的拓展需要做好资质就位工作，并进行经营战略的调整。
国外工程公司的总部大都采取事业部的组织形式。各事业部在组织结构上基本相同，大都设有项目控制部、设计部、采购部、施工管理部、试运行部等.工程建设企业开展总承包业务也应该借鉴国外工程公司的组织模式，通过健全组织实现健全职能。这里特别要注意的是，企业员工专业结构和能力结构要同企业组织相匹配。
人才缺乏一直是我国工程建设企业开展总承包业务的主要困难。基于工程总承包宽泛的管理范畴要求，工程总承包企业最需要的是懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才。我国多数企业还没有建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制，各类人才完全靠公司内部培养，不利于短缺人才的迅速补充和人才市场优势的有效利用。同时，还没有形成用长期性的激励办法留住人才的机制。这些都是需要我们认真思考解决的问题。
实现业务的宽领域管理和项目从咨询、设计、施工到运营服务的全过程管理不仅要有良好的组织设计和项目管理机制，还要有先进的项目管理技术和手段做支撑。我国工程建设企业计算机应用水平低，信息化程度低，不重视项目管理软件的开发，这些都制约了总承包能力的培育。目管理技术还包括标准化技术。国外工程公司这方面做得很好。施工承包的核心内容是如何通过提高效率来改进盈利水平。工程总承包则更为重视的是总包协调和整合能力，很多的工作内容总承包企业自己不会亲自去做而是分包出去，因此对市场资源的掌握以及对分包单位的管理是工程总承包企业的核心能力。
与勘察设计和施工总承包相比，工程总承包的风险要大得多。首先，它不像施工总承包那样有一套详细的施工图作为投标报价的依据，因为勘察、设计本身也属于工程总承包的范围。勘察、设计环节的风险对工程建设价格的影响很大，这种风险评估能力对施工企业来说是一个挑战。其次，工程总承包涉及的资金数额巨大，业主还款时间长，涉及到总承包企业融资模式设计、业主还款能力评估、业主抵押物担保准备、工程移交转让的纳税等诸多问题，对这些环节的风险评估，比单纯的施工总承包复杂得多。这种风险评估能力对工程建设企业来说又是一个挑战。
通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标（竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品）、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。
二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。
三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出（他认为）采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。
如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。
通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件；总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更；计划调整指示；加速施工指示；工程暂停；有歧义的或相互冲突的合同条款；合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更；材料设备变更；设备供应商变更；未能按计划开工；施工措施变更；分包商履行合同的失败；供应商履行合同的失败；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书（设计变更不影响原工程的各类技术指标），业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变；管理机构的变更；工程所在国的法律变动；劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。
在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。
EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。
现场管理人员特别是费用控制人员水平参差不齐，思想及业务水平不高。目前的大部分分包商的变更索赔计算只考虑如何多计算费用，不以事实为依据，计算费用时各行其是，不能正确理解定额，乱用定额，把不是一套定额的工程量调整系数互相调用。多套重套子目也常有发生，例如，机械开挖土方已经包括弃土，而有的分包商在编制变更费用时套机械开挖土方，又重套一次推土机推土，这样弃土就重复计算了一次。其次EPC承包商的费用控制人员往往对变更情况缺少深入细致的调查研究，缺乏对工程的跟踪管理，不了解现场情况，闭门造车，依葫芦画瓢，编的预、结算脱离实际。对分包商提供的变更申请的准确性更不能有效审核。
变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。
EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。
EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。
EPC承包商要提高现场管理人员的业务素质。作为一个EPC总包商最主要的不是直接研究具体的设计方案和施工方案，而是对分包商所提供的设计方案和施工方案进行管理、优化，提出适合EPC合同的规划和实施的总体原则，准求利润的最大化。所以相关管理人才匮乏直接影响着工程总承包的推广和开展。其中缺乏的不仅是大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才。
设计単位与施工单位联合投标进行联合总承包将是主要的表现形式。目前很多业主方, 特别是国有大型基础设施项目的业主, 已经出现要求设计企业与施工公司联合投标的情况 。
在 2014年9月份频布的«住房和城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若千意见»(建市[ 2o14 ] 92号文件)提出“加大工程总承包推行力度 。 倡导工程建设项目采用工程总承包模式, 鼓励有实力的工程设计和施工公司开展工程总承包业务。 推动建立适合工程总承包发展的招标投标和工程建设管理机制,调整现行招标投标、施工许可、现场执法检査、竣工验收备案等环节管理制度,为推行工程总承包创造政策坏境。工程总承包合同中涵盖的设计、施工业务可以不再通过公开招标方式确定分包单位。”
可以预见, 在今后的若干年与国际工程承包方式相一致的工程总承包方式将发展成为市场的主流.具有设计与施工能力的总包企业将会大量涌现,将成为市场的主导力量,专业的设计企业与施工公司不会消失;仍然具有顽强的生命力, 但其市场份额将比目前有明显的下降 。
虽然总包会成为未来工程承包的主流, 但我们同时也看到总承包成为主要承包方式不是一蹴而就的事情,必定经过一个渐进的发展过程,要进行实务操作、配套制度建设与理论研究等方面的积累。而在这个渐进发展过程中,设计单位与施工単位联合投标进行联合总承包将是主要的表现形式 。应该看到,目前很多业主方,特別是国有大型基础设施项目的业主, 已经出现要求设计企业与施工企业联合投标的情况。这是可以理解的,对业主方来说,要求设计单位与施工单位联合投标, 能将设计単位重视技术标准的特点和施工单位重视商务成本的特点相结合,使设计更加符合施工要求, 节约工程成本与时间, 提高资金使用效率, 使自己利益尽量最大化。
从笔者接触到的案例来看,目前设计企业与施工企业联合总承包运作的工程成功的案例不少, 但失败的案例更多, 也就是说联合总承包这一新生事物还没有被市场吃透, 其中的风险与防范等一系列游戏规则还在探索阶段。出现这样情况是可以理解的. 毕竟联合总承包是将原本单独的两个承包整合,形成一个承包,这样使联合总承包关系复杂, 一个承包涉及三方当事人,各方如何理顺权利义务,如何建立新的运营方式都需要探索。 笔者总结自己接触到的案例结合相关文献资料,力图探讨业主方、设计企业与施工企业的风险与防范措施,并为完善相关制度谈一些浅见。
业主方之所以要求设计企业与施工企业联合总承包,大多是想打破设计与施工的分离，使设计方案在满足技术指标的同时也满足商务效益要求,或者说,可以省去或缩短我们在实务中经常听说的施工企业的优化环节 。
但目前实务中情况来看.该目的实现的效果并不理想。之所以出现这样情况, 通常是因为设计企业与施工企业的联合体往往是临时凑起来的,为了应付业主联合投标的要求而形成的,由于惯性使然,设计企业与施工企业习惯各自为政,按分别承包时的老方式处理业务,还没形成合力,没有形成一加一大于二的合作模式。更为被动的是,如施工中出现问题,由于联合总包合同关系比分別承包合同关系更加复杂, 设计企业与施工公司的利益由以前的毫不相干的并行关系, 转化为在一些情况下此消彼长的对立关系, 设计企业与施工企业可能会出现互相推诿责任的局面。
一是要在投标时注意设计企业与施工企业之前有没有过类似的合作经验,可以将类似合作经验作为投标的条件 ；
二是在合同条文中规定业主方有权定期召开联席会议,并规定较重的违约责任,将设计企业与施工企业对设计的交流制度化,强追设计企业与施工企业进行交流；
三是合同条款中,将双方互相承担连带责任写入合同条款, 让设计企业与施工企业有进行沟通的现实压力 。
就设计质量来说,设计单位出的施工图有国家强制标准进行规范,并要经过中介机构审图,存在设计质量风险的可能性极小。 就商业风险来说,设计単位交施工图前,工程还没有进入实施阶段,此时业主方的资金准备是充分的, 相对工程全部费用来说, 设计费用所占比例非常少的,而且取得施工图是工程项目施工的必备条件, 业主方不会因小失大, 拖欠设计费,所以实务中,欠付设计费的现象极少出现。例如 在一位律师10多年律师生産中,接触到大量的施工企业与业主方诉讼的案件,而设计企业与业主方发生诉讼仅接触到一例, 而且该案件最终也是以业主方支付设计费的方式和解结集。
一是联合承包的模式下,设计费往往是和施工企业的工程款打包处理的,如果工程款回收出现困难,会牵连设计费回收困难。
二是诉讼风险加大,如上所述,设计单位与业主方出现纠纷的可能性是很小的,但联合承包模式下, 业主方往往要求设计单位与施工单位承担连带责任,而施工 单位与业主方发生诉讼的可能性是极高的, 而一旦业主方与施工方发生诉讼,城门失火,殃及池鱼,设计企业会受到牵连,被拖入诉讼。
三是履约成本增加,在设计单独承包的情况下,设计单位只要依据业主的要求,遵守国家强制性规范,埋头做好设计就行了,但在联合总承包的情况下，与业主方、施工方保持沟通势必成为一项履约内容,必然增加工作量, 拉长设计时间,当然也不排除设计企业与施工企业业务上泾渭分明,互不干涉,但这样只能让业主失望。认为设计企业的履约没有达到预期要求, 为以后回收设计费留下隐患 。
一是慎选合作伙伴, 要么选择有过合作经历的施工企业, 或者是存在股份关联关系的施工企业, 或者选择有足够履约实力的施工企业 。 例如,有一位律师接触到的一个联合投标案例,设计企业老总最终同意联合投标, 就是考虑到合作的施工企业有70多亿的注册资金, 施工企业自身的资金实力足以应对履约风险。
二是要与施工企业厘清权利义务关系。 设计企业一旦同意参加联合投标,意味要与施工企业捆绑在一起承担风险,这对设计企业是不利的, 所以在联合投标前不妨先约定与施工企业的权利文务关系, 至少应当约定设计企业应该从工程款中优先取得设计款, 联合体内部设计単位承担责任的上限, 必要时可以要求施工企业提供担保。
三是约定较高的设计费。高风险的对价是高收益,与施工单位联合承包,意味着设计单位风险加大,与之对应,设计企业应该取得比单独承包有相对较高的利潤,以对冲承担的风险。
四是尽可能应用保理、保险制度等金融制度来规避风险。相对国外发达的金融工具, 中国设计企业可用来规避风险的金融工具并不多, 管理部门推动总包制度建立,金融工具的完备也应该纳入其考虑的范围 。
我们都知道, 目前我国招投标采用的是最低价中标,目前建筑市场总体趋势是僧多粥少,通常情况下中标价格的利润都不高, 甚至会出现无利润或亏本中标的情況,施工企业多将利润来源寄希望于所谓的“二次经营”,即靠设计变更和签证来盈利(这也是中国特色，国际工程总承包合同, 通常设计变更和签证约占合同价格的5%左右,而中国的施工承包设计变更和签证平均达到合同价格的50%）。
这在设计与施工分别承包的情況下问题不大, 但在联合总承包情况下就会产生问题。在设计与施工分别承包时,施工方提出设计变更增加工程款,业主多会接受, 毕竟设计不是你做的, 如果施工中发现设计不合理，进行必要的变更业主会觉得情有可原。 但联合总承包情况就不一样了,业主之所以要求进行联合总承包,就是需要设计企业和施工企业紧密合作,使设计和施工一体化,做到设计符合施工实际, 减少甚至避免出现设计变更的情况, 提高资金使用效率。这样前题下,如果施工企业还提出大量设计变更要求, 希望通过设计变更来提高工程款实现盈利,只会使业主方怀疑施工企业的履约能力与诚意,为正常履约留下隐患。
所以,对施工企业来说,要做到对联合总承包的风险心中有数,在投标前应该认真研究招标文件,仔细研究招标企业提供的联合总承包合同文本,吃透合同条文本身有没有给设计变更增加工程款留下空间。如果没有,那还是最好老老实实按正常利润报价,不要寄希望二次经营来营利。否则, 只能自己无法营利或面临亏损的风险 。
可以预见,工程总承包必将被我国未来的立法采用,目前的联合总承包仅是在总承包被法律采用前的一种渐近的过渡形式,其经验与教训会为将来立法提供活生生的素材。在工程总承包之被立法采用之前, 学界所要做的是静下心来, 将国际经验结合中国实践仔细研究, 为与国际接轨做好充分的理论准备。管理部分所要做的,是积极探索,在法律许可的范围内逐渐引入相关制度, 为将来法律变更夯实基础。而企业界所要做的是看清将来趋势,及早做好准备,厉兵秣马,,争取在未来的市场竞争中赢得主动。
以设计为主导的EPC(工程总承包)模式是国际工程界一种通行的做法和趋势。
在美国《工程新闻记录》统计中，世界200家顶级国际设计企业有半数以上是EPC型工程总承包企业。在世界顶级的225家国际承包公司中，不少也是世界顶级的设计企业。
确实也是如此，在整个建设投资过程中，设计费虽只占工程全部投资费用的1.5％~3％，但其对投资的影响程度高达70％以上，很多时候直接决定了工程投资。
我国现阶段，设计划分了若干阶段，且往往会将初步设计阶段作为确定投资的关键阶段，而且，往往要委托另外一家单位审查设计，特别是对于国家投资占主导的项目，核减工程投资是初步设计审查的一项重要任务、甚至是评价审查单位工作绩效的一项指标。
大多数发达国家的设计过程往往是连续的，各个阶段之间没有导致中断的初步设计审核环节，整个设计过程只有一个设计主体，设计者为自己的行为负责到底，而没有强制规定其他设计单位进行审核。
大多数发达国家的设计过程一般表现为逐步深化和细化，从工艺包、工艺设计、基础工程设计到详细工程设计，前一阶段的工作成果是后一阶段工作的输入，对前一阶段的成果通常只能深化，而不能否定地逐步推进，很少发生像国内初步设计否定可行性研究报告的技术方案，施工图设计否定初步设计方案的情况。
由于这两种服务方式都是服务性质的，可以说，工程本身是否能获得最佳效益，与设计基本没有关系。
有人可能会说，设计不是终身责任制吗？但设计终身责任制是个两面性的事情。设计终身责任制的出发点是保证勘察设计质量，但，我们可以看到，更多时候，他造就了设计单位“严密”的内部审查和评审制度——计算画图的是年轻人，校核审查的是领导，以达到层层签字共担责任之目的，加之以内部评审会，基本上个人没有太大责任了。法不责众。
规避设计责任当然还有更好的办法。比如，常见的就是，严格按照规程规范来，规程规范怎么要求的，我就完全照搬，设计方案报告中，务必充分说明依据规范的哪一条。除此之外，在可以自主的地方，给自己这个环节留够安全系数。经常出现的奇葩情形时，设计会告诉你，现场这个边坡按照目前支护方式是多么多么有风险，肯定会滑坡，但旁边不远处可能就有一个天然的边坡，地质条件基本无异，已经在那里安然矗立了多年。
工程总承包模式的设计，特别是设计牵头的工程总承包，服务对象变为了服务自己，因此，如何贯彻建设意图、保证设计进度和质量，显得尤为重要。
工程总承包模式，工程投资控制的压力也转移到了工程总承包商，作为控制工程投资的关键环节，在优化设计前提下，实行限额设计，才能有效控制工程投资。在具体操作的流程中，必然要求充分发挥自行设计的优势，对设计规模、标准等进行严格的控制，对各专业、各系统的工程设计进行反复优化，确保在满足项目的功能要求的前提下，将性价比提高到比较理想的状态。
然而，大多是设计企业并没有建立与工程总承包模式推行设计优化相适应的体制，设计优化的价值无法映射到具体设计人员，导致设计人员从终身责任制角度考虑的更多，设计优化很难有效推行。
工程总承包模式的设计要与采购、施工紧密融合。设计、采购、施工由工程总承包商一家进行，设计工程师、采购工程师、施工工程师可以随时相互沟通渗透，充分交流技术，取长补短，能有效地克服以往设计、采购、施工分立，分属不同的公司存在的相互制约和脱节的矛盾，能够有效避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图，而造成错误和问题。
设计、采购、施工的密切配合，也为制定最优化的网络计划提供了前提。在关键路径上狠下功夫，做到合理的资源安排，以充分支持关键路径工作，往往能显著缩短工程建设周期，这也正是工程总承包模式的一大显著优势。
工程总承包模式对传统设计企业提出了更高的要求，这才是市场经济的做法，然而，不管是认知、思维方法还是机制制度保障上，有太多欠缺之处。
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