工程总承包项目履约普遍的问题与关键策略
作者：华体会竞猜
新形势背景下，业主对工期、质量、安全、环保等要求慢慢的升高，对工程总承包企业的履约能力提出了更高的要求。工程总承包项目涉及的价值链较传统项目更长，需要多发参与协同一同推动项目完成，这对工程总承包系统履约管理提出了更高的要求。
当前在建工程总承包项目普遍工期紧、竞争非常激烈，这是业主尽快发挥投资效益的必然要求，也是企业摊薄固定成本，争取经济效益的要求。但是部分工程建设项目存在设计与施工两张皮，工期前松后紧，进场慢，施工始终不能走上正常状态，执行力偏弱，今日拖明日，后期不得不成倍的加大投入，拼抢工期，豆腐盘成肉价钱。大多数表现在设计协同不足，进场慢，达到施工条件滞后；征拆慢，项目决策瞻前顾后；转换慢，工序衔接不紧凑；进度慢，资源配置不能一步到位；流程慢，各级机构支撑不够等。
工程总承包项目整体策划是项目管理的纲领，首先是策划的深度是否能达到指导项目实施的要求，如将策划、简单套模板，则失去了预控作用，实施中就必然打乱仗，主次颠倒，无法指导项目实施；其次是是否能按策划执行到位，按策划执行才能确保进度、安全、质量可控，各项工作有序开展。
特别是项目上场首次资源配置不足，考虑不周全，对于管理团队而言尤其是项目经理等关键岗位人员选用不当，导致过程中被动更换，致使项目内控工作不连续，造成经济效益流失，导致项目损失。
在分包与劳务分包队伍选择方面，不重点考察队伍实力、项目业绩、施工能力等方面，只注重价格，在项目工期紧时，增添设备、人员跟不上来，造成履约风险。
安全和质量是企业的“底线”和“生命线”，如监管不到位造成安全和质量事故，对社会造成重大的损失，对公司而言，安全质量上的问题损坏企业的信誉及品牌，有时候甚至是灭顶之灾。
优化《项目策划书》范本，规范项目目标设定、工程部署、商务管理、资金管理、风险管理等核心内容的策划，结合项目分析等项目实际系统规划。
加强策划监督执行与落实。由公司各部门负责对总承包项目部做监督管理及技术上的支持。其管理方式按照全过程管理+业务归口管理”的原则，既要与公司各部门形成业务上的对应管理关系，又要满足和体现业主方的管理要求和符合总承包管理的特点；对项目策划目标的计划值和实际值定期对比分析，定期监控策划率及实施率，分级指导及时纠偏，确保项目策划在项目管理全过程中时刻起到引领作用。
实现诚信履约，就要在所有的环节中体现，设计阶段就应明确设计管理的目标，合理优化设计，提升设计的可施工性；采购阶段工作应适当前置，通过提前对供应商的设备材料等参数调研和了解，信息及时反馈设计，与设计形成很好的协同和配合可提高采购效率，加快采购进度；施工阶段应根据进度安排分阶段合理配置资源并开展有效管控，并以施工为主线开展设计与采购的动态管理，促进各阶段的深层次地融合，提升整体管理效率。
每个项目都各有特点，我们应分析项目当中哪一些原因会影响履约的实现，工程总承包项目体量大、控制性节点多、外部协调压力大是项目的显著特点，该如何针对这一些因素制定对策，这也是实现项目履约的难点。
针对迁改体量大的项目，项目团队将整个项目划分为若千个单项工程，再对每个单项工程实施具体管理，避免眉毛胡子一把抓，关注细节而忽略了全局。
针对控制性节点多情形，要把每个节点制定详细的计划落实到责任人，控制性节点往往在项目工期的关键线路上，对实现整个项目工期至关重要，例如线性工程建设项目手续复杂难办，在项目策划阶段，就开始安排专人办理，优先编制跨越段的设计的具体方案和实施工程的方案，优先对接有关部门，有策略性的开展手续办理，把时间裕度留足，把困难想到前面。
针对外部协调压力大情况，项目伊始列出项目干系单位、干系单位的负责人千系单位在项目过程的作用，梳理干系人的协调难度，在实施过程中，注重维护干系人的关系，采取了合理的方式处理与千系人的关系。项目部要充分分析各相关方的需求和利益，分别对待加强与其沟通与协调，获得理解和支持，促进项目的顺利完工。
综上所述，实现工程总承包项目诚信履约应关注三个方面，一是组织层面要形成有效的管理体系，如策划、实施监督等管理；二是设法促进设计—采购—施工的深度交叉和融合，发挥集成效应；三是针对性的施策，每个项目情况是不同的，在碰到具体问题时应逐个突破寻求有效的解决方案，促进项目高效履约。
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