设计企业承接工程总承包业务有必要进行的转变和提升
作者：华体会竞猜
设计单位要发挥自身优势，改善自身不足，按工程总承包业务特点进行不断转型，提高个人，结合优劣分析及实际经验总结，应从以下一些方面做转变。
单纯设计业务，设计任务的工作重心是把客户理念贯彻好，用方案表达出来。如何让项目落地是后面施工要考虑的事情，驻场的设计代表也只是在遇到施工问题是需要设计解决时给予配合。工程总承包业务模式最主要优势是前后连贯，快轨操作、节省工期，这种快轨要求设计要有快速跟进的能力，采用项目工作分解结构按工作包实施，既要强调工期，又易发生明显的变化调整且还要尽量节省费用，把费用控制在预算目标内，这就是对设计等提出的更加高的要求和挑战。而且工程总承包模式下的设计任务覆盖从前期设计到竣工验收的整个项目阶段。因此，设计工作重心是从前期理解项目意图一直到项目实施完成，即施工阶段也依然是设计要关注的重点，甚至要更加重视。设计的具体方案的优劣、经济性、可施工性是始终要贯彻的理念，加强从前到后的密切关联有助于项目实施，尤其是“可施工性”是工程总承包中设计要重点考虑的，“画”出的线就要想着如何落地。设计的具体方案的优劣关系总承包项目是否盈利，要有限额设计的意识和能力，要有价值优化的工作过程。因此，工作量较过去更大、更繁琐，这就需要转变设计服务意识，改变和增强设计服务理念。
设计项目的管理涉及面相对单一，工作目标或任务是按客户的真实需求出方案并用图纸“表达”出来，图纸是成果；工程总承包业务工作相对复杂，方案要深化、图纸要细化、实施要落地（施工），甚至是边设计边施工。相关参与方也多，有业主、监理、政府有关部门、专业承包商（供应商）等等，需要协调沟通事务较多，沟通能力有一定的要求较高。
设计企业要培养项目经营模式或操作模式创新的能力，具有提升项目盈利能力模式的创新。实施工程单位由于长期工作于施工现场一线，更容易形成业务模式的创新思路，商务经营意识表现的更灵活，也更能理解客户或项目使用方的真实需求，在这方面设计企业尚欠缺意识，甚至表现较为死板。
另外，要非常注意服务的快速反应意识，建立项目质保团队，质保不是简单地“上传下达”，要急客户之所急，站在客户角度思考问题，快速获得客户信任和认可，通过优质服务增强对客户的粘性，开展二次经营的思路，变被动应对为主动积极作为。
编制适合自身特点、适合所处行业特点的项目管理操作手册、规程，并在实施中不断调整、完善，任何一套“现成的制度、手册”都不能完全照搬使用。工程总承包业务受很多因素影响，客户的关注点、不同地域有关部门对政策的不同解读、行业特点要求、承包商自身专业特长等，都会影响项目实施的风格。虽然市场上有关工程管理的书籍浩如烟海，项目管理手册、管理流程等资料数不胜数，但真正贯彻起来由理论到落地还有非常长的路要走。
设计单位除了文件体系的建立，还要有决心对现场施工管理能力的提升，打通项目管理链各层关系，尤其是现场管理如何落地问题。多数起步做工程总承包企业管理不到位或不深入，现场施工完全依靠承包商或班组 “经验指挥”，实施工程质量完全决定于工人的个人水平，经验熟练度甚至责任心都会影响实施工程质量、进度、安全等。因此，设计的具体方案优化能力上要提升、文件体系搭建只是一方面，对深入一线的管控能力提升也是重中之重，只有施工现场的实践操作才能掌握第一手的数据资料，才有机会提高对C3成本的核算能力，并从不断的操作中积累资源，进而形成良性循环。
设计企业即使拥有双资质，也无法只靠自身力量单独完成项目实施，要注意进行供应链管理，建立长期、稳定、可信任的合格供应商资源库，这是控制成本、提高管控效率、提升风险防控能力的必然要求，这不是一个短期行为，是不间断地积累的过程。建立企业成本指标数据库，进行企业定额测算研究和编制。依靠有效积累提升管理能力，进而提高市场之间的竞争能力。
单纯设计业务的风控相对简单，多数是成本交付之后在施工全套工艺流程中才暴露问题。近些年市场上各方对履约的重视，设计保险市场在持续不断的发展，很多时候设计业务也能够最终靠设计保险来规避。而工程总承包项目无论从利益相关方数量、时间跨度、合同金额大小（与设计比）、涉及面都远大于单纯设计业务，这对设计出身的设计企业来说，挑战是显而易见。因此，工程承包单位要重视合同管理，从工作范围的管理、工程档次的定位，各条款约定尽量清晰明确。有一些时候为迎合客户，什么都敢答应，而实施时又什么都做不到、做不好，极度影响信任，甚至让市场怀疑EPC模式的可行性。工程总承包模式与施工承包不同之处在于前期介入早、不可预料因素多、变化大，因此风险也大，如果合同约定不清对双方都是一种风险。
对于工程公司谈资本管理、资本运作，会给人以“不务正业”之感。事实上，相比于过去纯设计业务来说，承接工程总承包业务资金大进大出已经变成业务特点的一部分，要适应这种情况，管理好资金流。反过来说，如果现金流管理不善，形成很可能出现致命的问题。现金流管理也决不是简单地看好“手中钱”，要有投资、融资的意识和能力。而且，资本运作的能力、融资能力决不是因为企业缺钱才去做。工程建设项目实施有阶段性特点，资金的进出不是一个均等平行线，会有波峰和波谷，公司也要有一个相对来说比较稳定的资金池应对日常收支。但对于支出高峰时，要有渠道随时“融”到资金以备不时之需；对于何时出现支出低谷要有预判和管控能力，并且又要有理财的意识和能力，把多余的资金用于理财投入，避免闲置浪费。因此，这是企业业务发展的需要，是企业风控的需要。
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