观点 工程总承包发展的新趋势以及总承包项目管理的两种模式
作者：华体会竞猜
根据国务院批准通过的电网企业主辅分离改革及电力设计、施工公司一体化重组方案，国家成立了中国电建和中国能建两大中央公司集团。重组后两家集团形成了集规划设计、工程项目施工、设备制造以及项目运营为一体的完整的电力建设产业链，产业集中度和规模实力大大增强，在行业发展中的影响力和带动力也明显地增强。这将更好地适应电力工业结构调整和产业升级的需要，提高电力建设综合竞争力，加快实现“
一体化的重组改革也给业主对项目的管理出了难题，传统业主对项目的管理模式是将设计、施工任务分包给不同企业承担。据统计，电建集团下属施工公司承包的70%左右的项目是由集团下属的设计企业承担设计工作，施工公司利润率仅为3%〜4%，通过索赔、变更获得的费用占总结算金额的30%〜40%，大部分利润都是通过索赔、变更获得，造成项目投资失控，调整概算现象普遍。传统的工程建设管理模式已经不适应目前的国企改革重组，设计和施工双方通过变更、对业主索赔实现集团的利润最大化，会直接造成项目业主对投资不可控，工程效益降低。
在这种情况下，工程总承包模式由于可以大幅度减轻投资主体的项目管理工作，其合同结构相对比较简单，组织协调工作量小，索赔处理减少，工程投资和工期更容易控制，得到了项目业主的普遍认可。设计方对设计优化的积极性较高，施工方对新的实施工程技术和节约投资积极性也较高，有利于各方协作、多快好省地完成工程建设项目，达到三方共赢的目标。四川省雅砻江杨房沟水电站慢慢的开始了国内大型水电站的总承包模式的尝试，工程总承包模式有希望成为今后水电工程建设的发展趋势。
工程总承包有利于提升项目可行性研究和初步设计深度，实现设计、采购与施工等各阶段工作的深层次地融合，提高工程建设管理上的水准；有利于发挥工程总承包企业的技术和管理优势，促进企业做优做强;可以推动产业转型升级，服务于“一带一路”国家战略。
传统的总承包项目管理模式，仅具有设计资质的企业承接工程总承包项目，将工程总承包项目中的施工业务分包给拥有相对应施工资质的企业。仅具有施工资质的企业承接工程总承包项目，将工程总承包项目中的设计业务分包给具有相应设计资质的企业见图1，设计、采购和施工各方是发包和承包的关系，各方都在努力争取自己的利润最大化，相互斗争，各自为政。
重组后，总承包方若仍采取这样的形式进行管理，会造成集团公司内部成员间的消耗,施工公司对总包方提出的索赔获得利润，对集团公司来讲，没有产生效益的增加。
在中国电建和中国能建成立之后，有条件充分的发挥集团公司设计、采购与施工一体化的优势，设计、采购和施工各方通过联合体的方式共同参与项目管理，对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅可增强竞争能力，而且也可增强抗风险能力。将设计、采购和施工各方拧成一股绳，共同受益，一同承担风险，合作共赢见图2，这种模式下，设计、采购和施工各方不是分包关系，各方都要努力争取联合体利润的最大化，充分调动各方的积极性，设计院可充分的发挥技术优势进行设计优化，传统施工公司通过索赔、变更获得利润的方式，就需要转变为通过提高实施工程技术和管理效率来实现。
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