项目管理沙龙 精益管控提升总承包管理能力
作者：华体会竞猜
今年以来，石油工程建设公司以全力打好市场拓展、资金保障、项目管控、深化改革、作风建设五个攻坚战为主线，全方面推进公司可持续健康发展，慢慢地加强自身持续盈利能力。所属11家生产经营单位全部实现正常经营盈利。新签合同额、完成收入、利润3项指标均在石油工程系统内名列前茅，为石油工程整体盈利做出了重要贡献。
从今天开始，大脚丫就带着大家一起到各个小兄弟哪里一同学习一下他们的先进经验。好了，不多说了，第一家——石油工程设计！
近年来，在石油工程建设公司政策引领和支持下，石油工程设计初步完成了从单一功能设计院向工程公司的战略转型，基本建成了适应工程公司发展的管理体制机制和组织架构。为全力推进总承包业务发展，该公司积极承揽EPC工程，在自身创效的同时，带动了系统内部实施工程单位工作量和整体效益的提升，总承包业务已逐步迈向规模化发展之路。
以设计为龙头，营业范围向采购和施工管理延伸，实现由提供单一设计服务向提供项目管理全过程一体化服务的转变。
深化企业机制改革与项目管理模式全面升级，在组织架构、专业设置、管理体系、人力资源、项目管理模式等各方面，实现与工程公司的全面接轨。
石油工程设计全面实施以潜江-韶关输气管道工程为样板的内部联合体合作方式，实现内部企业合作共赢。
为实现石油工程建设公司利益最大化，石油工程设计创新内部合作模式，参照总部《EPC项目内部合作指导意见》，充分的利用内部实施工程单位的专长和资源，补充施工、质量、HSE、外协等专业管理人员到各总包项目部，将与施工、外协、采办相关的工作及费用全部施工总承包给内部实施工程单位。
作为联合体牵头人，石油工程设计成立EPC项目部，负责项目统筹和设计工作；各施工单位成立施工项目部，作为EPC项目部下属施工分部，负责施工、乙供物资采办和外协工作。联合体各方分工明确、界面清晰，按照合同背靠背、费用背靠背的原则，以满足业主合同和项目建设目标为前提，按照协议约定的合作方式、工作范围和职责分工，共同组织项目实施。
在项目前期工程无法全面展开的情况下，EPC项目部不等不靠，围绕合同目标超前谋划，积极协调中南院和广东省林业厅同意分县区办理林业手续报批，大大削减了红豆杉自然保护区和一级林地问题对工程的总体影响。同时，注重强化现场安全管控，夯实管理基础，狠抓外部协调，各项工作有序推进。9月20日，业主领导在会议上对石油工程设计EPC项目整体工作予以肯定，评价项目综合表现排在全线前三名。
4月30日，潜江-韶关输气管道工程总承包项目管理集成平台上线试运行，该公司以集成平台为抓手，全方面提高项目动态监控能力、预警能力、分析能力，切实有效提升项目管控水平。
应用信息技术，将项目设计采购施工全过程纳入运行管理。建立了多级管理体系下的工程管控模式，为各级领导分析决策提供了数据支持。通过项目管理集成平台，建立完善了工程文控管理体系，实现了项目管理过程中文档的资料汇总、分类、统计及移交，文件的控制、管理、传递及归档，实现了项目文控标准化、规范化、信息化。
同时，开展基于物联网的油气田地面工程建设数据采集技术探讨研究，依托新气智能化管道项目完成工程建设数据采集实施方案，利用移动终端等设备开展新气管道现场施工数据采集，实现焊接质量的有效控制和数据溯源，有效提升工程建设质量水平。
团结实施工程单位维护总承包商权利，同设计单位组成利益共同体，最大限度追求项目利润，实现合作共赢。
在潜江-韶关输气管道工程总承包项目运行过程中，EPC项目部充分的发挥统筹优势和设计龙头作用，在保证工程质量、安全的前提下，通过优化减少线公里；通过调整隧道内管道敷设结构大大降低工程量；通过变更防腐补口形式，解决了材料招标采购的难题；通过现场线路微调、将乡村公路由顶管改为大开挖，帮助实施工程单位解决了许多现场实际问题，既方便了现场施工，又大幅度的降低了施工费用。以上各种优化措施的实施，有效提升了EPC项目的整体效益。
在项目实施过程中， EPC项目部以统筹规划、风险管控为基础，围绕项目进度、费用、质量、安全、合同、外协等核心控制要素，以“出精品、创品牌、提升客户满意度”和“四创两树”等活动为抓手，科学配置项目资源，统一制订三级控制计划，强化项目全过程管控，全力把项目打造为正点工程、精品工程、安全工程、效益工程、和谐廉洁工程。
石油工程设计发布实施《设计优化管理办法》，着重明确了设计优化工作的奖励机制，真正的完成设计在总包项目中的龙头作用，变“要我做”为“我要做”，让设计人员通过设计优化尝到“甜头”。
在该公司正在实施的西北分公司某小型隐患治理总承包项目中，通过优化设计，节省采购费用近130万元，占合同额的9.2%，同时节省施工周期10天，设计优化为该项目带来了经济和时间上的双重效益。同时也为西北分公司同批采购的同类管道节省了非常可观的费用，获得业主高度认可，也为开拓西北分公司总承包业务奠定了良好的基础。
实施项目管理模式转型，该公司着重建立以项目为核心的绩效考核与薪酬管理机制，突出项目激励导向，将个人收入与项目盈利、亏损目标联动，充分激发内部干事创业的活力。
通过该公司对2017年度实现经营目标的14个项目实施管理费节余和超额利润奖励，广大员工参与项目、干好项目的热情急剧增长——项目成员实实在在的感受到干好项目不但有管理费节余、超额利润和风险抵押金奖励，还能在岗位晋级、评先树优方面被第一先考虑，同样，干不好项目不但绩效奖金受影响还要罚没风险抵押金。
经过两年来转型的实践证明，石油工程设计现有组织机构稳固，为总承包业务的壮大发展提供了坚实保障。石油工程设计总承包项目全部按照单项目独立运行管理，实施项目经理负责制和全周期成本核算，倾斜优势资源配置，聚焦运行管控重心，逐步提升精细化管理上的水准，总承包项目运行质量和效率得到非常明显提升。
作为大脚丫小兄弟中设计能力最强的石油工程设计，这些项目管理经验是否有很大的启发呢？先别走开，后面还有大脚丫小兄弟中人员最多的实施工程单位胜利油建！
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