邓尤东：为什么要推行工程总承包？
作者：华体会竞猜
“临渊羡鱼，不如退而结网”语出《淮南子·说林训》。汉朝希望国家能得到很好的治理，却没有达到这个目的，原因在于“当更化而不更化”，也就是没有在观念上、制度上做出必要的改革和调整，于是借“临渊羡鱼，不如退而结网”这句古训，来告诫统治者，要治理好国家，必须抓住观念、制度这个根本。
古语如此，当今建筑业的领导者和管理者也要根据时代发展特点抓住承包模式的“东风”，以工程总承包抢占建筑企业竞争新的制高点。
我国建筑业正蓬勃发展，随着政府的推动和市场的选择，工程总承包模式已是大势所趋。
但工程总承包发展过程中也暴露出很多问题，有些是其自身特点决定的，也有些是建筑企业迫切需要改进的，正是在这种形势下，卓越管理理念和模式应运而生，助力建筑企业实现转型升级。
建筑产业是我国的基础产业。据统计，2021年，全国建筑业完成总产值29.31万亿元，年度增加值8.01万亿元，占国民生产总值的7.01%。
中国的建筑业规模壮大，技术领先，设备先进，结构优化，完成了国家体育场（鸟巢）、三峡工程、青藏铁路、南水北调等一大批举世瞩目的工程，为国家经济奠定了坚实基础，为社会发展做出了突出贡献。
目前，我国工程项目的管理方式主要为施工总承包，但工程总承包正越来越多为业主所选择。
首先，随着业主提出更多的价值服务要求，尤其希望在项目规划、管理、设计、运维、培训等方面创造更多价值，建筑企业原来单一的管理模式已不能满足要求；
其次，近年来我国人口结构已发生根本转变，劳务市场由原来的劳务过剩变成劳务紧缺，人才流动和缺乏对企业的管理水平和模式提出更高要求；
再次，建筑市场竞争愈发激烈，传统施工模式能够产生的效益被摊薄，企业必须转变管理模式，延伸在建筑链条上的服务范围，规划、设计、运维都是企业纵向探索的方向，用以寻求更大范围的价值创造和利润增长点。在此大环境下，工程总承包模式在国内得到快速发展。
大多数发达国家的工程总承包比例占总的工程发包比例超过30%，少数发达国家超过50%；2021年，我国工程行业总营业收入为29.31万亿元，其中工程总承包收入40041.6亿元，占整个行业收入的13.66%，预计到2025年，国内工程总承包比例将占行业总收入的30%，达到8.4万亿元。工程总承包模式得到政府的政策鼓励，其蓬勃发展是我国建筑业的总体趋势。
虽然我国工程总承包管理模式发展快速，但推行过程中出现了一系列问题，亟待解决。如政策层面缺少工程总承包项目招投标管理办法以及工程项目竣工审计与结算管理办法等；建筑企业普遍存在对工程总承包管理模式认识不充分、理念不清晰、体系不健全的问题，项目管理办法单一，甚至用施工总承包的管理方法管理工程总承包项目；有的建筑企业虽然完善了设计、采购、施工等专业体系，但缺乏各体系之间的高度融合，协同不够，工程总承包管理模式优势未得到充分体现。
对发包方而言，采用工程总承包模式。可有效控制投资，总承包单位从设计方案着手降低工程造价，主动推行限额设计，注重优化设计方案，提高设计质量，减少后期设计变更；可缩短建设工期。
总承包单位实现设计、采购、施工、试运行的进度深度交叉，在确保各阶段合理工期的前提下缩短总建设工期；可提升工程质量。工程总承包单位为项目质量的第一责任人，能最大限度减少设计文件错、漏、碰、缺，提高设计质量。
能使施工经验与新技术的应用相结合，最大限度优化设计方案，提高设计的可实施性；可简化管理关系。
建设单位只与工程总承包商签订合同，合同关系简单明了。减少建设单位招标、合同谈判、施工管理协调等方面工作，大大降低管理费用。
对总承包方而言，采用工程总承包模式。可获得更多效益。从原来的施工总承包管理跃升为工程总承包管理，拉伸了工程管理线条，企业能从工程总承包的项目规划、设计、采购、安装、建造、培训等更多环节获取效益；可开发更大市场。
通常，工程总承包项目规模都比较大，企业也能获取大份额的市场规模，实施集中管理，产生规模效益；可促进建筑企业转型升级。
工程总承包项目注重设计的龙头作用、信息化的管理手段、管理资源的建立使用、多专业多接口的协调沟通等综合管理，因此要求管理人员综合素质更强，管理层次更高，更宜使企业立足于建筑业的高端发展。
作为新兴的项目管理模式，工程总承包模式也存在一些风险。如建筑企业项目管理模式与工程总承包要求不匹配，甚至采用施工总承包管理手段来管理工程总承包项目；建筑企业缺乏工程总承包管理团队，管理人员的理念和素质不满足工程总承包要求等。
在我国，无论是政策导向还是内在需求，发展工程总承包都是大势所趋。住建部在《建筑业发展“十三五”规划》中，提出大力培育全过程咨询、推广装配式建筑、加快推进建筑信息化模型（BIM）运用等，这些与工程总承包模式具有高度一致性，并为之提供实施的支撑和载体。
工程总承包与全过程工程咨询均提出工程建设的全过程管理，均强调“设计”的核心作用；全过程工程咨询与工程总承包单位之间是一种管理与被管理的关系，全过程工程咨询作为建设单位的咨询方，工程总承包作为建设单位的承包方；从国际工程公司的发展来看，一个成熟的工程公司既能承担全过程工程咨询，亦能承担工程总承包功能，只是角色不同而已。因此，工程总承包的发展能推动全过程工程咨询的发展。
装配式建筑的实现须由建筑设计、构件厂、施工单位共同协作完成，要求实现设计、生产、施工的一体化，工程总承包做到设计、采购、施工的高度融合，无疑是装配式建筑的最优选择。住建部及各个省市推进工程总承包的文件中，无一例外地提出：“装配式建筑原则上应采用工程总承包方式”。
工程总承包的实施对项目各参建方提出了更高的要求，通过推行信息化模型（BIM）技术在工程设计、采购、施工等全过程的集成应用，实现总承包项目在成本、技术、施工、采购等全领域、全生命周期的数据采集、分析，实现对项目成本与品质的精确管控，为项目的前期决策、过程管控、项目后评估提供高效精准的工具。管理链条的延伸使工程总承包企业更有动力，也更有必要采用建筑信息化模型（BIM）技术。
工程总承包兴起之初是以交钥匙方式为业主承建工程项目，适用于业主方希望能事先确定总价和工期的项目，不少私人融资项目和政府公共部门都趋向采用此类模式，国际上以FIDIC“设计采购施工/交钥匙（EPCT）项目合同条件”（银皮书）（1999年第一版）为最新蓝本使用。此种模式的适用条件如下：
投标人应能根据业主提供的资料，对业主提出的工程标准、范围、工期、技术标准等充分了解，在此基础上进行规划设计、风险识别和评估、估价，向业主递交设计先进可靠、工期报价合理的投标文件。
如果工程项目中涉及较多的地下工程或投标人未能调查的隐蔽工程，承包商无法准确识别工程风险，无法准确计算工程量，也就无法进行合理报价，只能以估价的方式增加风险费，最终可能损害其中一方利益。
合同规定承包商负责设计、采购、施工、试运行的全过程，并承担全部责任，业主就没有必要过多干预承包商的行为，包括大部分设计图纸、施工方案等，业主可以委派代表进行监督，但不能过多干预。
工程总承包一般采用固定总价合同，计量按照合同约定采用月支付或里程碑式节点支付，因此不需要请工程师审核图纸、审核工程量、签发计量证书等环节。
针对工程总承包发展中出现的问题及形势要求，必须提出新的管理理念和管理体系，适应工程总承包的发展，卓越管理应运而生。
工程总承包卓越管理是以工程项目为平台，深度融合设计、采购、施工等环节，通过自我管理和组织管理，发挥团体成员价值创造，实现业主目标、企业目标的实践。
卓越管理强调相互协作，实现专业交融、各项管理前置，达到集成管理。在项目实施中，既要善于利用企业内部资源，又要协调业主、政府建设主管部门、监理公司、设计分包单位、专业分包单位、采购供应单位等利益相关方。尤其是与分包单位建立合作伙伴关系，为项目的良性发展奠定基础。
工程总承包是知识密集型的模式，对团队成员要求较高。卓越管理要求每位成员都可以凭借自己的专业知识对项目做出贡献，同时通过绩效和成果检验每位成员是否达到标准。在卓越管理中，可发挥不同部门、不同专业个体的作用，并对成果进行有效检验，促使管理团队能力提升。
国内建筑市场是一个无法被垄断的全开放市场，即使是在发展中的工程总承包领域也是如此，只有站得稳、跑得快，通过提供优质履约获得口碑，才能提高市场竞争力，才能获得更多的订单，实现企业的优质规模发展。
综上所述，工程总承包是我国建筑业发展的方向，也是未来建筑企业必须着力培养的核心竞争力。当前工程总承包模式发展面临的机遇和挑战，要求必须建立新的工程总承包卓越管理模式，打造建筑企业竞争新的制高点。
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