没想好这五个问题就开始干总包？
作者：华体会竞猜
如果现在还有设计院领导说不知道总承包是什么，似乎有些夸张，但很多人并不知道总承包业务究竟要如何发展。
对企业而言，做好一个项目并不难，因为它是短期的、目标明确的任务，但发展好一项业务却难称容易，因为这在某种程度上预示着企业要具备长期应对未知变化的心理上的准备，并且在结果上需要熨平波动稳定前进。
从笔者的经验来看，设计院的领导如果不认真思考并回答以下问题，总承包业务很难得到好的发展。
虽然总承包业务占勘察设计行业总营业收入的占比已超越70%，但各细分行业间的差异是巨大的，除去相对成熟的石化、化工、电力等工业院外，其他如水利、建筑、市政、交通各行业等发展程度不一，且距离成熟的工业院模式仍有较大差距。
目前各行业发布的总承包有关政策也有一定差别，似乎各行业主管部门对于未来行业内建设组织模式的看法并不一致，那么在设计院的“青铜”时代，总承包到底是不是细分行业的业务发展趋势将决定企业总承包业务发展的必要性。
换言之，如果行业的未来不包括总承包，那么总承包业务的发展需要慎重考虑了，毕竟这是一项需要长期投入和培育的业务。
即使在总承包建设模式推进力度较大的行业，依然能够正常的看到很多不同的选择，例如有建筑规划设计院坚持以方案能力为核心，以设计业务为主，仍将自己定义为建筑设计企业，但也有如中建西南院等在总承包业务方面发展势头良好的企业。
有的市政领域设计院坚持以科技引领发展，专注于技术发展和科研创新，只对部分专业类总承包有意愿参与，而对市政道路等无法凸显技术优势的总承包业务缺乏兴趣，但同时也有上海市政院这般总承包业务占比超50%以上、总量超50亿的突出企业。
总承包业务的发展从行业而言趋势是一定，但对企业而言存在着多种选择，在得到时间检验前无法判断究竟哪一个是最优解，但公司未来的业务选择将对总承包业务发展产生决定性作用。
当企业对前两个问题的思考有结论后，下面的问题就是何时做和怎么做的问题。
虽然行业的趋势相对明朗，但是对公司开始启动总承包业务的时间仍需要仔细斟酌，首当其冲的便是总承包业务的外部生态环境的成熟度，即是不是具备总承包业务良性发展的土壤。
政策方面：从国家宏观政策到区域细分行业政策对总承包业务发展的支持力度如何。
市场层面：在行业及区域市场内总承包建设模式是否成为常态且相关合同条款是否是真正按总承包建设模式设置。
理念层面：主要是业主、自身及分包单位对总承包建设模式的理解和认知是否清晰，对各类责任主体的职责范围界定是否明确。
落地执行情况：是最实际的工作实践一线反馈的信息，如签订了固定总价合同后是否执行、对总承包单位的授权是不是合理还有是不是认可总承包设计优化产生的效益等方面。
当然，在市场培育期抢先占领先机是重要的，但笔者仍旧认为在外部生态环境不成熟的情况下，可以开展总承包业务但不宜过于冒进。
总承包业务的复杂性远超过传统设计项目，因此，设计院在开展总承包业务时应对内外部资源进行初步的评估。
一是内部的技术资源，这是设计院开展总承包业务的核心优势，不仅要满足业务发展的需求，还要评估在市场中的竞争优势是否存在。
二是内部的人力资源，即是否有一定的熟悉工程现场的设计人员和管理人员如监理等，避免大批量的引进外部人才影响队伍稳定性和项目履约质量，还有是不是有能够承担起新业务发展重任的业务牵头人才。
三是内部的管理资源，即内部的管理机制能否进行一定的调整以适应总承包业务的发展，实现对新业务的有效激励。
四是外部的协同资源，如是否有合作伙伴关系密切的业主（建筑设计企业）、有较好品牌和口碑的实施工程单位、有较强能力的造价咨询单位等，能够对企业组织总承包业务形成资源的支撑，形成企业的总承包业务生态圈。
设计行业的总承包业务在发展初期赚钱难是一个基本的共识，另一个共识就是即使难也需要持续投入，不然养不住人才、培育不出队伍和经验。
从笔者经验来看，一般而言应至少做好5年左右无法盈利和持续投入的思想准备，投入大多数来源于于人工成本，靠临时搭建“草台班子”来实现总承包业务的“JIT”生产的方法目前看来是行不通的，难以形成企业长期的竞争力，至少在现在总承包业务人才全市场紧缺的情况下，相关人才的流动将明显高于传统设计人才。
从企业来说，未雨绸缪地思考业务发展总是战略的核心课题之一，在总承包的消息铺天盖地席卷而来时，企业的领导者们需要坐怀不乱、需要冷静思考，如果确定了总承包业务作为重要发展趋势，下一步的核心问题将是工程总承包项目管理方案的设计。
总承包业务的良好发展，需要有一套完善的管理方案支撑，而对精于工程方案设计的设计院来说，应该也深知方案阶段的重要性。
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